中國企業抉擇：價值鏈“爭上游”運動

　　樸勝虎（中歐國際工商學院新興市場戰略中心主任）：中國很多地方在學習美國。美國個人主義盛行，市場機制非常強大。強大的市場機制使每一個處在市場中的公司都盡可能地去找到最好的戰略；市場機制和企業個體的戰略又幫助塑造出了一個國家的戰略，這種戰略的形成是從下而上的。 

　　而中國正相反，中國一開始就是以計劃和控制為主的。企業不需要自己的職責和戰略。但是，中國要建立新的市場機制，這些方面可以借鑒美國的做法。 

　　在中國，計劃和市場機制兼在，這有利有弊。一方面，政府發揮了巨大的作用來確定未來市場發展的方向，并且為中小型企業如何在市場中發展創造了環境，另一方面，本土企業躲在保護主義下不可能取得成功。波特理論中，有關于國家競爭力的模型，整個大背景是在完全開放、自由的市場之下的，并不適合新興市場國家。我個人相信對中國最好的例子應該是一些韓國公司。 

　　項保華（復旦大學管理學院戰略管理教授）：我們在討論戰略國家和企業戰略的時候，始終有個經濟層面和管理層面。我們把波特在經濟層面的戰略分析，用于指導企業制定戰略。這樣在企業那里就有了誤區。波特在討論國家競爭優勢時，是從政府的角度來看待如何提升企業生產力的。所以關注的重點在于，政府應該注意些什么東西，可以使一國的生產力得到更好的發展。 

　　丁海英（AT科爾尼董事）：國家戰略上需要清楚整個國家該做什么。我們本身輸出很多的原料、勞動力，在產業鏈上處于比較前端。但是其實我們也很“后端”，我們是一個很大的市場。在世界產業鏈中，看起來我們像是個加工廠，但如果跨國公司不來的話，水平不能提高，更不可能走出去。從更長遠來說，水平會慢慢提高，就可能走出去，作為一個全球的競爭者。中國的市場是目前世界上增長最快的市場，我們不能為了國際化而國際化，不必別人進來了我們也要去他們的市場，因為就算是國際的參與者，也要按照市場的吸引力來衡量發展重點在哪個市場。在現在，衡量下來還是在中國市場。 

　　《21世紀》：中國如何避免超級胎盤（僅僅是加工廠，或者是原料提供地）的命運？中國企業所依賴的競爭優勢可以保持多久？ 

　　樸勝虎：在中國，整體的經濟發展非常得益于國外公司和資本，他們引進了資本和帶來了管理知識。但是很多人把中國看作制造工廠，一旦這種優勢失去，他們會拋棄中國。我訪問了近四十家跨國公司的人員，50％以上的跨國公司的經理認為，大多數中國的本土公司在未來必然會消失。 

　　韓國發展道路中，完全是依靠國內的企業和政府的支持，首先在國內市場發展出優勢，然后再逐漸走向國際，所以在這過程里他們并沒有被剝削，而且整個戰略的設計可以按照自身的情況進行。 

　　樂觀來看，中國在全球市場上相當重要，國外的公司，特別是美國的公司，在中國的市場會小心，要給本土公司更多機會。 

　　此外，跨國公司之間的競爭也變得非常激烈，迫使他們拿出新的先進技術，也為中國的社會和公司做更多的貢獻。在企業戰略方面，我特別推薦中國企業學習三星。 

　　項保華：我不太贊成“競爭優勢”的說法，優勢可能是競爭優勢也可能是合作優勢。哪些是國外不具備的東西？一是資源。中國那么多人口，中國市場對于中國企業支撐，使他們可以練兵，最后跨入國際市場；第二，是能力。能力是往前看的東西，看我們能做什么；第三，是信譽。這實際上是回頭看的東西。能力是把資源利用起來，把現在的事情做好，今后就有信譽了，三者在時間維度上就聯起來了。把企業比作生命體，它是一個生存過程。 

　　所以我們的企業要有遠見，要從靜心做好“當下”的事情入手，為形成“此后”的持續經營優勢做鋪墊。 

　　丁海英：中國目前機會太多，企業容易急功近利。大部分國有企業老板會考慮自己的任期，不愿長期考慮。私營企業要生存，只想著一年、兩年翻倍，很短視。國外的企業，都有股東董事會，資本雄厚，跨國公司來中國，常常是十年、十五年規劃。中國的企業一方面是缺乏意識，另一方面也缺少自身的條件?，F在中國企業大家都很著急，機會很多，又害怕失去機會，比如有些家電去做汽車。中國企業機會的成分多于理性分析。 

　　《21世紀》：中國的企業在全球化中似乎越來越被“邊緣化”了？只有勞動力參與了國際資本循環，沒有或者很少技術和品牌的沉淀。從戰略的角度看，中國和中國企業以怎樣的路徑才能走出目前的狀況，逐漸走到價值鏈的前端？ 

　　樸勝虎：本土企業有三個主要競爭優勢來源，第一是低成本，第二是速度，第三是靈活性。對于中國本土公司來說，首要任務是擴展現有的優勢，再達到一個規模：一方面應該盡可能降低成本。同時，中國本土公司還要注重如何形成戰略性思維，挖掘公司內部的能力。 

　　中國公司很容易獲得外來的投資，他們的良好的條件是被給定的。中國的政府也沒有像韓國政府那樣為企業發展制定宏偉的藍圖，小企業就像投機一樣在不同行業里跳來跳去。另外我的擔心是，在中國企業內，老板和員工沒有一種非常認真的態度和感覺。 

　　項保華：我比較贊成政府為企業運作提供更好的平臺，而減少對于經濟的直接干預，讓企業的活力迸發出來。 

　　企業在任何產業鏈的位置都有可能有好的環節，關鍵你做成什么樣。我們國內企業被人家說是加工廠，這主要是我們對低端的切入，初始比人家強———高檔品牌吃不消就打低端。國外成熟的大企業知道低端市場利潤空間很小，去做高端。但是他們進來中國以后，也慢慢滲透低端。就像寶潔要跟國內其他企業去打低端市場一樣，比如跟雕牌等。國外企業低端開始是虧損，競爭到一定時候，規模上去了，它也賺錢了。我們跟國外企業打的時候，要定位到底在哪一端是有優勢的，我們要建立優勢端。 

　　丁海英：企業都有個積累的過程，沒辦法跨越一些階段。有的公司可能在前端后端都有實力，還有很多小公司根本沒有很多實力，只能在低端，通過加工的方式，至少可以做一些積累，解決部分經濟問題，就業問題。但長期來說，大家不會都只去做這個。如果利潤很小很小快沒了，他們不會等的。有了積累之后肯定會找突破，向其他方面發展。 

　　《21世紀》：中國企業通過慢慢積累，逐漸競爭到價值鏈的上端似乎是個長時間的過程，那么對于中國企業來說，在戰略上是否有突破的路徑？ 

　　樸勝虎：中國市場非常分散，最終必將過渡到比較集中的狀態。這是個囚徒困境，對本土企業而言，他們以短期利益為導向，試圖發起短期、小的攻擊，否則不能在市場生存下去。但是同時又缺乏一種戰略的眼光和發展自身能力的需求，最后市場必然沒有足夠多的基礎來持續增長下去。很多人強調在加入WTO以后政府應該不干預市場。恰恰相反，政府應該為本地企業的發展自身能力提供一個良好的環境，使這些企業能夠聚焦于自身能力的發展。 

　　項保華：路徑在于積累自身實力。積累有兩種途徑，一種是政府投入，還有一種是企業投入。這幾年對于國家研發的重視與投入有改善，但與企業合作的投入尚需加強。其實，對于企業來說，如果大家都往市場做，把顧客做好，那么競爭就不是“你打我、我打你”的問題，而是市場價值挖掘的問題。現在戰略中談的進一步的問題是價值創造，其重點在于能不能突破現有業務，找到更好的為顧客創造價值的機會，即做出一個新的餅（市場）來。你總要做過很多東西，技術積累了，才有可能實現價值創新。 

　　丁海英：企業戰略競爭方面的突破，在開始找到一個切入點時，可能會有捷徑，但進去以后，還是要扎實地把事情做好。以前還可以犯點錯誤，現在市場變化快，外企進來，消費者更成熟了，你比別人犯更多的錯誤就難以獲勝了。如果說有突破口，除了研發和品牌外，就是要更加深入了解當地的市場，怎樣挖掘消費者需求的變化，還有渠道方面的，尤其在二三級市場。中國企業在經過積累發展之后，已經達到了一定水平，他們不會一直這么加工下去的。