中國家族企業(yè)在路上 “父子型”發(fā)展最穩(wěn)定

   著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮對中國的家族企業(yè)頗有研究，記者在采訪他時(shí)，他對家族企業(yè)分析得頭頭是道。鐘朋榮教授說，實(shí)際上中國的家族企業(yè)形態(tài)各不相同，千差萬別，因此在討論家族企業(yè)時(shí)，絕不能一概而論。根據(jù)他多年的研究，主要有這幾種形態(tài)：

　　夫妻型。最初開夫妻店起家。經(jīng)營規(guī)模不大時(shí)，夫妻倆不分主次，兩人吃苦耐勞，相互提攜，相互支撐。但是經(jīng)營規(guī)模大了或者說企業(yè)做大了，如果以丈夫?yàn)橹?，妻子輔助，一般說來，穩(wěn)定性較強(qiáng)；如果妻子唱大戲，丈夫是配角，能否穩(wěn)定就很難說了。當(dāng)記者追問原因何在時(shí)，鐘朋榮教授回答道，可能與“男主外，女主內(nèi)”的中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。他特意舉了一個(gè)例子，某著名民營企業(yè)因?yàn)槠拮邮嵌麻L，大權(quán)在握，在外頻頻亮相，時(shí)間一久，作為總經(jīng)理的丈夫頓生醋意，心里不是滋味，于是，倆人產(chǎn)生了糾葛和矛盾，以致要鬧離婚。因此，鐘朋榮建議，如果碰到這種情形，夫妻倆最好分開經(jīng)營，以免產(chǎn)生不必要的磨擦。

　　兄弟型。兄弟合伙一起闖天下時(shí)，彼此不分，團(tuán)結(jié)一致，可以不計(jì)較得失，聯(lián)合起來抵御外在風(fēng)險(xiǎn)。但一旦事業(yè)做大了，兄弟之間常常會產(chǎn)生裂痕和矛盾，誰是頭號功臣，誰應(yīng)該做第一把交椅，很容易成為一個(gè)解不開的死結(jié)，弄不好會傷了兄弟義氣。當(dāng)初，希望集團(tuán)做大后，劉永好、劉永行等四兄弟開始有了裂縫，好在他們四兄弟很快找到了解決矛盾的方法，就是將企業(yè)分拆，劉永好、劉永行四兄弟各分出一塊企業(yè)，這樣，將問題消滅在萌芽之中，不僅沒有對希望集團(tuán)造成災(zāi)難性的后果，而且還進(jìn)一步拓展了各自的事業(yè)。鐘朋榮認(rèn)為，解決兄弟型企業(yè)問題的最好辦法是兄弟每人各做一塊，讓市場來證明他們的能力和才干。姊妹型也是這樣。

　　父子型。這是一種最穩(wěn)定的家族結(jié)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，如民企“第二代”目前大都沒有碰到什么家族人為障礙，如安踏(福建)鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理丁志忠、浙江橫店集團(tuán)總裁徐文榮、福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司周少雄、方太公司總經(jīng)理茅忠群，這批少帥正滿面春風(fēng)，施展自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)。去年，山西海鑫鋼鐵集團(tuán)掌門人李海倉突然身亡，這一突發(fā)事件使得媒體對海鑫的繼承人猜測不已。讓人們大跌眼鏡的是，海鑫的繼承人不是已在公司高層的李海倉兄弟，而是他的兒子，一個(gè)在海外讀書年僅二十二歲的李兆會。這個(gè)重大決定是由李海倉年邁的老父親拍板的。當(dāng)時(shí)，媒體大嘩，并發(fā)出疑問：一個(gè)毛頭小子能夠執(zhí)掌擁有四十多億資產(chǎn)的“鋼鐵帝國”嗎？然后，事實(shí)卻并不像人們想象的那樣不可思議。鐘朋榮教授認(rèn)為，盡管目前還看不出李兆會能否當(dāng)好少帥，但他認(rèn)為，這是海鑫最佳選擇，至少在短時(shí)期內(nèi)，不會引起家族內(nèi)部震蕩，維持了家族內(nèi)部利益平衡。父子型之所以是一種較為穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，主要原因是，中國有“子承父業(yè)”的悠久傳統(tǒng)，在人們眼里，包括在家族內(nèi)部也是一種天經(jīng)地義的事情，較少有什么非議，在倫理上也保證了父子型的穩(wěn)定性。

　　至于父女型，鐘朋榮教授說，女兒能否支撐家業(yè)是一個(gè)重要因素。還有女婿的所作所為也起到了很大的作用，這要視具體情況而定。

　　中國的家族企業(yè)仍在路上。

　　有專家認(rèn)為，民企第一代創(chuàng)業(yè)者受時(shí)代局限，要在政治和經(jīng)濟(jì)之間、在現(xiàn)代與傳統(tǒng)之間走鋼絲。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化加快，我國加入世界貿(mào)易組織，市場競爭的規(guī)范化程度提高，民企成長的基本矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)變，不再是政府與市場的博弈，而是全球化市場中本土化力量與國際化力量的較量。新的矛盾使“民企二代”注重現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略，時(shí)常把與世界接軌掛在嘴邊，開始依靠品牌與資本運(yùn)營，創(chuàng)造出適合世界的產(chǎn)品，攫取“第二桶金”。

　　近些年，“民企二代”們不斷在國內(nèi)外市場顯露出與父輩不同的鋒芒和朝氣。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理伊始，與公司高層一起做出決定：在晉江民企中率先聘請乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏形象代言人。第一個(gè)主題為“我選擇，我喜歡”的形象廣告在中央電視臺一播出，在國內(nèi)消費(fèi)者中引起很大反響，使安踏迅速贏得很高的認(rèn)知度。老一代喜歡銀行貸款，“民企二代少管家”則偏愛資本市場。他們正試圖通過借力資本市場，加快股份制改造，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營，促進(jìn)經(jīng)營風(fēng)格的全面轉(zhuǎn)型，接軌現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　浙江橫店集團(tuán)總裁徐文榮履新后在證券市場頻頻出招。2001年8月，橫店系正式入主青島東方，目的是為了整合旗下的醫(yī)藥化工產(chǎn)業(yè)——這是橫店集團(tuán)若干產(chǎn)業(yè)中一個(gè)主要產(chǎn)業(yè)。2001年12月28日，橫店系對青島東方實(shí)施資產(chǎn)置換，置出傳統(tǒng)的商業(yè)資產(chǎn)，置入橫店控股擁有的康裕制藥95％股權(quán)、得邦化學(xué)90％股權(quán)、抗生素中間體生產(chǎn)線的經(jīng)營性資產(chǎn)等醫(yī)藥化工資產(chǎn)，涉及金額2.3億元左右。這次脫胎換骨式的重組，使青島東方由一個(gè)商業(yè)類上市公司變成了醫(yī)藥科技類上市公司，公司2001年底的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)也分別增至5.87億元和2.47億元。

　　福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司“少帥”周少雄對資本運(yùn)營 的認(rèn)識十分精辟：“加入世界貿(mào)易組織后，中國企業(yè)要走出去，將面臨更大挑戰(zhàn)，除了經(jīng)營品牌外，還要加強(qiáng)資本運(yùn)營 ，把品牌打入國際市場。這是企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已發(fā)生深刻變化，不再是你死我活的‘獨(dú)贏’格局，而是更高層次的競爭與合作。資本運(yùn)營就是這種更高層次競爭與合作的最佳境界?！?/p>

　　家族企業(yè)第二代掌門人迅速成長，并不意味著老一代已完全退出舞臺。幾乎與中國的變革 開放同步前行的萬向集團(tuán)魯冠球、唐山曙光集團(tuán)董事長張春來等，他們?nèi)栽谇芭_馳騁疆場。另外，即使老一輩退居二線，實(shí)際上大多數(shù)退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，掌握航向。

　　回顧江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)發(fā)展的歷史，起初它也是家族制管理模式。但現(xiàn)在，遠(yuǎn)東已脫離了這種模式，一批從國內(nèi)名牌大學(xué)畢業(yè)和“海歸派”新銳進(jìn)入高管層，公司董事會成員大部分由非家族成員替換。蔣錫培對企業(yè)發(fā)展有著自己獨(dú)特的理念，而這個(gè)理念在今天看來，無疑是正確的。遠(yuǎn)東起步之初，當(dāng)?shù)赝芯陀?00多家。怎樣在競爭激烈的環(huán)境中不斷發(fā)展，蔣錫培首先抓住了企業(yè)發(fā)展的核心：機(jī)制變革。1992年，遠(yuǎn)東審時(shí)度勢，毅然將私營企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦集體企業(yè)，為企業(yè)贏得了當(dāng)時(shí)極為可貴的發(fā)展環(huán)境；1995年，遠(yuǎn)東又及時(shí)將企業(yè)改造為股份合作制，使企業(yè)保持了活力；1997年，為了解決企業(yè)資金“瓶頸”、實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張，遠(yuǎn)東與中國華能集團(tuán)等四家大型國有企業(yè)合資組建了被稱為雙贏模式的混合所有制企業(yè)；2001年，遠(yuǎn)東實(shí)施第四次改制，將公司徹底改造成規(guī)范的民營股份制企業(yè)集團(tuán)，在制度上保證了現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制的建立與完善。