成功的戰略是最好的戰略?---IBM藍色戰略的誤區

   在藍色巨人和藍色精靈之間，郭士納為IBM選擇了前者。從某種意義上講，郭士納是英明的，畢竟IBM重獲新生。但如果換個角度重新審視郭氏的巨人戰略，我們依然可以發現這位頂級老總的諸多戰略誤區--IBM集團因其龐大的規模和藍色的標識，被業界習慣地稱之為大藍（意為藍色巨人）。首席執行官路易斯·郭士納2002年1月退休之前在IBM的成就足以使郭士納在管理名人堂上獨占一席，也使他的藍色戰略時常成為爭議熱點。　　

    郭士納在1993年愚人節上任，當時以大型計算機稱霸商用設備市場的IBM面臨的是連年虧損、大肆裁員。從1986年到1993年短短7年間，IBM累計虧損150億美元，裁減了近20萬名員工。上任伊始，郭士納又很快發現了一個令人哭笑不得的境況，一個公司竟然有266個簿記系統、128位信息管理員，339份之多的顧客滿意度調查問卷更說明此時IBM的機構重疊和效率低下。這位集微處理器、存儲器、操作系統、整機、應用軟件等所有計算機硬軟件技術于一身的藍色巨人，在新聞和財經分析人士看來，惟一出路似乎只有碎尸萬段，以數個藍色小人幸存于世。　　

    然而，郭士納為IBM施的還魂術卻令業界大跌眼鏡。在人們普遍認為高科技時代，將業務專業化，以使公司運作靈活、應變力強、新產品上市迅速，是明智之舉的時候，他反其道而行之，賦?quot;藍色巨人以綜合者的形象，將公司的業務取向定為總裝由各個部門甚至競爭對手生產的硬軟件組成的商業系統。郭士納獲得了成功，在他掌印的最后6年中，IBM的營業額增長近20％，凈利潤增長83％，每股盈利增加2.5倍，公司增員10萬。郭士納在新近出版的回憶錄中對其任期內IBM的業績津津樂道之余，將書名命為誰說大象不會跳舞。　　盡管結果是好的，但我們權當事后諸葛亮，剖析郭士納所堅持的垂直一體化戰略的時候，依然能夠發現其誤區。一個好的公司策略，必須能對公司各項業務有積極的增值作用。郭士納堅持保留IBM的各項產品，從硅片到個人電腦甚至大型主機，從操作系統到中介軟件再到應用軟件，這些是否對各項業務起到了正面的綜合效應呢？實際上，IBM近年硬件銷售近乎停滯，軟件銷售也僅稍好一籌。相反，同期許多加州硅谷高科技公司卻成績不凡，一些默默無聞的初創公司一躍成為信息產業的龍頭老大。更令人惋惜的是，這些為別人帶來黃金萬兩的技術，早已在IBM的實驗室中生根，卻沒能在市場上開花結果。　　

    IBM早就擁有網絡交通傳輸中的路由器及開關技術，卻將這上百億美元的網絡設備市場拱手讓給了思科；IBM實驗室中關系數據庫技術早已出爐，卻是由甲骨文吹起了市場熱流，IBM至今也僅在這幾十億美元的市場中分得一小杯羹。此外，升陽大力推展的UNIX伺服器，BEA系統的中介軟件，EMC的數據存儲系統等等，一個又一個無名小卒在短短幾年間成長為領袖級企業，IBM可謂網大窟窿也大，眼見一條條大魚漏網。　　試想，如果郭士納當初舞動神工鬼斧，將藍色巨人拆分成藍色精靈，也許如今的思科、升陽、甲骨文、BEA和EMC均是IBM藍色世界的組成部分。那么IBM股東們的回報也許會幾十倍、幾百倍地增加。相信IBM股東唏噓之余，仍對2.5倍的每股盈利增加心存感激。郭士納也自然希望以此來證明其決策英明。那么IBM業績到底是否與郭士納所堅持的垂直一體化戰略有直接關系呢？在郭士納統領IBM后的6年中，幾乎所有營業額的增長和全部的增員源出IBM全球服務部門。該部門為客戶提供咨詢及外包服務。在郭士納看來，這兩項服務業務的巨大成功是他一體化戰略的直接結果，但此論有點牽強。首先，靠服務推銷硬軟件和系統集成聽起來有些道理，但實際上IBM的系統銷售成績平平，硬軟件一體化與咨詢服務的協同作用難以說明。其次，IBM靠計算機主機發家，安裝、維修等售后服務是其善待客戶的傳統。由此可見，IBM這頭大象也許一直就會跳舞，只是碰巧在郭士納任期內跳得更歡而已。