經(jīng)理人決策能快速又有效嗎

　　管理就是決策?？梢哉f，能不能做決策、敢不敢做決策，是一個(gè)人能否成為管理者的衡量標(biāo)尺。惟有做出“英明”的決策，才有“英明”的領(lǐng)導(dǎo)，無論這個(gè)決策是大的戰(zhàn)略決策，還是相對(duì)小的戰(zhàn)術(shù)決策。

　　可是，僅僅做出決策就意味著你已勝任管理者角色了嗎，哪怕只是個(gè)小小管理者而已。且慢。尤其對(duì)于大多數(shù)經(jīng)理人而言，決策常常不涉及戰(zhàn)略，而偏重執(zhí)行，獨(dú)立進(jìn)行的更多是針對(duì)具體重大事件的決策。因此，快速又有效地做出決策才是你的職責(zé)、你的利器，以及你的價(jià)值所在。

　　而這，正是真正的挑戰(zhàn)。

　　懷疑那些快速的決策缺乏審慎了吧，對(duì)其結(jié)果的圓滿表示不可置信？還有，也許你也在為自己決策時(shí)總磨磨蹭蹭、舉棋難定犯愁，卻始終無法搞清楚為什么。那么，讓我們一起來看兩個(gè)真實(shí)的、有關(guān)決策的故事，順便補(bǔ)充點(diǎn)相關(guān)的心理學(xué)知識(shí)，揭開你的迷惑。管理(焦晶)

　　“話費(fèi)套餐”誕生的背后

　　韓遠(yuǎn)

　　 中國聯(lián)通 成都龍泉分公司 總經(jīng)理

　　2000年，我曾在川北小城中國聯(lián)通廣元分公司工作，據(jù)后來有人考證，在這一年，中國手機(jī)話費(fèi)套餐風(fēng)潮在我的一個(gè)不經(jīng)意的決策下誕生。這個(gè)案例交織著成功與失敗，讓我至今記憶猶新。

　　冒險(xiǎn)推新

　　那時(shí)，聯(lián)通在廣元的移動(dòng)業(yè)務(wù)還非常小，每月收入不到200萬元，而因?yàn)閯倓偼瓿煽h區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的網(wǎng)絡(luò)信號(hào)基本覆蓋擴(kuò)容，亟需在業(yè)務(wù)上匹配，進(jìn)行大的發(fā)展。

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國移動(dòng)相比，我們那時(shí)幾乎沒有優(yōu)勢(shì)，但價(jià)格方面則是一大亮點(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)信產(chǎn)部規(guī)定每分鐘話費(fèi)中國移動(dòng)為0.40元、聯(lián)通可以為0.32元，這個(gè)不能改變。

　　既然這是惟一的優(yōu)勢(shì)，那何不在這方面做文章呢？

　　于是，我們大膽地想出了每月180元包干市話的優(yōu)惠政策(40元月租，市話0.32元/分鐘，長(zhǎng)途等其它按國家標(biāo)準(zhǔn)計(jì)收)，還提出了“180元包干打，包你把口水說干”這個(gè)頗具誘惑力的口號(hào)。

　　不是沒有風(fēng)險(xiǎn)，而且風(fēng)險(xiǎn)還不少：一是政策風(fēng)險(xiǎn)，可能由于對(duì)手的告發(fā)，被信產(chǎn)部和通管局叫停；二是對(duì)手可能利用此優(yōu)惠卡在同一基站話務(wù)高峰期同時(shí)用無數(shù)手機(jī)對(duì)打，如此足以吊死這個(gè)基站，讓通信癱瘓，降低客戶感知，引來大量投訴；三是被用戶惡意撥打；四是由于網(wǎng)間結(jié)算被惡意套取，網(wǎng)間結(jié)算費(fèi)用會(huì)虧本；五是如果購買人數(shù)太多，聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)支撐能否跟上。

　　好處只有一個(gè)，就是可能帶來更多收入。我希望能夠賣到1萬張卡，再增收200萬，也就是短期內(nèi)收入翻番。這是一個(gè)致命的誘惑，在反對(duì)和贊成均等的情況下，最后決定還是實(shí)施此方案。

　　巨幅廣告拉出后，效果比預(yù)想的還要火爆許多。原本準(zhǔn)備賣一個(gè)月的卡，一天就被搶購一空。不出兩個(gè)月，此卡客戶過萬，收入翻番。

　　不過，不出所料，風(fēng)險(xiǎn)也如期到來。而且五種風(fēng)險(xiǎn)幾乎一個(gè)沒落下。

　　對(duì)比利弊，我們控制了此卡的銷售量，減少了發(fā)放。雖然仍無法避免有百分之幾的人惡意打電話，網(wǎng)絡(luò)壓力大，而且在新增的200萬收入里每月需要支付40萬的網(wǎng)間結(jié)算費(fèi)用，但是瑕不掩瑜，證明決策正確，營(yíng)銷成功。

　　中國手機(jī)套餐模式從此進(jìn)入中國通信的歷史。

　　抱憾“主動(dòng)”撤離

　　但是，這并非故事的結(jié)尾。下文是：此卡很快成為對(duì)手的核心攻擊點(diǎn)，上級(jí)公司也要求徹底停止此卡的銷售。我當(dāng)時(shí)持反對(duì)態(tài)度，主張對(duì)此卡資費(fèi)進(jìn)行優(yōu)化，在各地大力推廣。2001～2002年，也的確在全國許多地市進(jìn)行了推廣，但許多人認(rèn)為此卡風(fēng)險(xiǎn)很多很大，選擇放棄。

　　反觀中國移動(dòng)，在此卡的基礎(chǔ)上，2003年在全國推出了180元包X分鐘后每分鐘0.08元的卡。后來中國移動(dòng)的全球通等卡也在此基礎(chǔ)上誕生并應(yīng)用至今，對(duì)中國聯(lián)通形成多年的打壓。而當(dāng)時(shí)聯(lián)通由于熱心于CDMA的建設(shè)和銷售，對(duì)GSM沒有多少時(shí)間顧及，錯(cuò)失了最好的超越機(jī)會(huì)。

　　我后來一直想，如果那時(shí)聯(lián)通選擇對(duì)“180元包干”卡跟進(jìn)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持不斷地優(yōu)化完善，繼續(xù)做下去，也許今天聯(lián)通與移動(dòng)的份額差距不會(huì)這么大。管理

　　知己知彼，抓住自己的核心目標(biāo)及優(yōu)勢(shì)很重要。

　　收益總與風(fēng)險(xiǎn)孿生，關(guān)鍵是看你控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，而不是認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)就停止優(yōu)秀決策。優(yōu)秀的決策是完善和堅(jiān)持出來的。

　　有時(shí)候峰回路轉(zhuǎn)源自堅(jiān)持

　　李長(zhǎng)淑，女

　　上海互聯(lián)網(wǎng)軟件有限公司副總裁

　　回頭來想曾經(jīng)做出的決策，以及由此帶來的結(jié)果，很多時(shí)候會(huì)讓你自己都感到有趣。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，發(fā)展節(jié)奏快，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，決策環(huán)節(jié)也相對(duì)簡(jiǎn)單。這對(duì)高層管理人員來說，既有利又有挑戰(zhàn)。決策正確、高效、可執(zhí)行才是關(guān)鍵。

　　對(duì)客戶說“不”？

　　大約十年前，公司剛剛成立不久，處于每一個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司生存都很重要的階段。我負(fù)責(zé)跟蹤一個(gè)很關(guān)鍵的項(xiàng)目?？蛻羰怯袧庵卣諊埠軇?wù)實(shí)的大型企業(yè)，注重關(guān)系同時(shí)也注重實(shí)力。

　　籍籍無名的我們，當(dāng)時(shí)惟一能打的牌就是業(yè)務(wù)的創(chuàng)新性，直接對(duì)接人也只能到客戶具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人這個(gè)層面。但參與競(jìng)爭(zhēng)的老手就不同了，其中一家企業(yè)有較強(qiáng)的政府背景，也善于關(guān)系運(yùn)作，直通客戶高層，獲得了關(guān)注。

　　一時(shí)間，客戶在我們二者之間也不知如何平衡更好，因?yàn)樗刃枰覀兊慕鉀Q方案，也需要另一方能帶來的關(guān)系。躊躇之后，客戶最終給出的解決辦法是，兩家公司合作，主要工作由我們來做，但是給予對(duì)方更多利益。

　　盡管也算沒出局，但我沒有猶豫，當(dāng)即決定：委婉拒絕。如此“牛氣”的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，即：相互信任、對(duì)等合作才能形成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。雖然我很希望得到這次機(jī)會(huì)，但是如果一開始就是不對(duì)等的合作關(guān)系，那么未來雙方一定很難平等交流，傾斜的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系是無法支撐良性發(fā)展的。

　　反“敗”為“勝”

　　對(duì)于我的決定，客戶很吃驚，或許很少有供應(yīng)商這么表態(tài)。

　　當(dāng)然，事后我也有些矛盾。畢竟是非常重要的一次機(jī)會(huì)，如果喪失，是否會(huì)有不可挽回的影響？但想到公司“有所為有所不為”的經(jīng)營(yíng)理念，我很快釋然。公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理在得知我的決定后，也表示理解并贊同。

　　沒想到的是，所謂柳暗花明，過了兩天，客戶主動(dòng)打電話給我，表示項(xiàng)目全部交由我們來做。而促成他如此決定的原因也很有趣，就是我的態(tài)度讓他感受到我們公司的理性與認(rèn)真。作為同樣務(wù)實(shí)的企業(yè)，他們也非常希望尋找到具有相同經(jīng)營(yíng)理念的合作伙伴，長(zhǎng)期發(fā)展。這次合作，成為雙方戰(zhàn)略合作的起點(diǎn)。迄今為止，雙方合作已長(zhǎng)達(dá)10年，我們已真正成為其信息化建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴。管理

　　深入了解待決策內(nèi)容的一線情況，對(duì)形勢(shì)有客觀全面準(zhǔn)確判斷。

　　反應(yīng)迅速，當(dāng)機(jī)立斷不猶豫。

　　敢于承擔(dān)，對(duì)于非企業(yè)一把手的高管而言，是否勇于承擔(dān)，以及內(nèi)部是否有屬于他/她的決策空間，是決定其能否愿意決策的關(guān)鍵?？焖?zèng)Q策有風(fēng)險(xiǎn)，也有機(jī)會(huì)。不即時(shí)決策，個(gè)人不會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)一定失去機(jī)會(huì)。

　　溝通到位，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的管理人員而言，內(nèi)部溝通極為重要。在內(nèi)部，應(yīng)及時(shí)向其他管理團(tuán)隊(duì)尤其是企業(yè)一把手通報(bào)決策過程，保持信息對(duì)稱，并獲得團(tuán)隊(duì)支持。

　　做決策是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的基本功，也常常帶來如履薄冰之感，但有多少次，你其實(shí)把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化了？而這，正是有效決策的大敵。

　　為何你總愛復(fù)雜決策？

　　文 / 曉 莊

　　實(shí)驗(yàn)：是什么在影響人的決策？

　　做決策，真的能做到既簡(jiǎn)單又正確嗎？看看下面這項(xiàng)研究結(jié)果吧，研究由沃頓商學(xué)院和烏迪德內(nèi)策冉哥倫比亞大學(xué)的兩名教授完成，結(jié)果或許讓人有點(diǎn)小吃驚：

　　1.在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，研究人員要求研究參與者選擇醫(yī)生。此前，他們對(duì)辦公時(shí)間、靈活性和學(xué)習(xí) 等各種標(biāo)準(zhǔn)的重要性進(jìn)行陳述。與會(huì)者表示，醫(yī)術(shù)是一個(gè)很重要的準(zhǔn)則，醫(yī)術(shù)高的醫(yī)生顯然更勝一籌。但是，當(dāng)一位醫(yī)生表示自己能出診時(shí)，最初的參與者卻表示，他們并不關(guān)心醫(yī)生的醫(yī)術(shù)。這時(shí)，家訪開始突然被重視了，參與者都紛紛選擇能出診的醫(yī)生，即使他/她缺乏相應(yīng)的醫(yī)術(shù)。甚至，以前被視為重要的所有的其他素質(zhì)被他們忽略了。

　　2.這個(gè)測(cè)試分兩輪，第一輪，給參與者提供了12幅畫，請(qǐng)他們根據(jù)自己的喜好程度，來對(duì)這些畫打分。然后開始第二輪，在他們面前隨機(jī)展示了這12幅畫，并要求再次給這些圖畫打分，同時(shí)選擇一個(gè)他們最喜歡的圖畫。此時(shí)，在第一輪他們最喜歡的畫得到的分?jǐn)?shù)卻變得較低；在第一次最不喜歡的畫，得分卻較高。

　　讓人不放心的“簡(jiǎn)單”

　　實(shí)驗(yàn)結(jié)論還顯示：當(dāng)最后的決定比人們預(yù)期的更加容易時(shí)，往往會(huì)變得更加困難。這是因?yàn)?，人們總是先入為主地認(rèn)為做決定是“難”的，只有做了適量的“工作”后，才能得出結(jié)論。

　　問題是，所有這一切使用的心理能量、產(chǎn)生的壓力、浪費(fèi)的時(shí)間，甚至可以導(dǎo)致一個(gè)很差的決定。這個(gè)決定會(huì)使一個(gè)簡(jiǎn)單正確的選擇，也不能簡(jiǎn)單地做出。

　　這恐怕就是人們常說的“庸人自擾”吧——對(duì)簡(jiǎn)單的事情反而不放心，只有讓人糾結(jié)了許久的事情，似乎才能越接近“真理”。于是，主管們常常喜歡開冗長(zhǎng)的會(huì)議，就一件事情討論許久，卻一直議而不決。而一旦因?yàn)闆Q策快而簡(jiǎn)單產(chǎn)生問題，會(huì)更加強(qiáng)化“決策越復(fù)雜越精準(zhǔn)”的意識(shí)。

　　事實(shí)上，不是決策越復(fù)雜越精準(zhǔn)，而是時(shí)間的累積讓人產(chǎn)生了一種安全感。人們通常認(rèn)為，掌握的相關(guān)信息越多，做出的決策就越好。但常言道，“籮里選瓜，越揀越差”。美國《決策與判斷心理學(xué)》雜志曾刊登的一項(xiàng)研究也顯示：信息越多，選擇結(jié)果越差。結(jié)論和人們的慣常認(rèn)識(shí)恰恰相反。在這項(xiàng)研究中，研究人員要求參試者對(duì)電腦程序提供的250道題進(jìn)行回答，并計(jì)算其累積得分。一部分人提前知道題目的數(shù)量和選項(xiàng)，一部分人不知道任何信息。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些知道信息越多的人，得分越低。這說明，有時(shí)信息太多可能反而影響決定的效果，這也再次證明了，并非復(fù)雜的決策就高效。

　　讓決策更容易的高招

　　為什么大家會(huì)對(duì)簡(jiǎn)單如此不放心，或者只有在某些外因的刺激下，才能做出簡(jiǎn)單的決策？作為主管，你可以使用什么“招數(shù)”，使你的決策更容易？或你使用什么招數(shù)來幫助你的上司，去做一個(gè)快捷高效的決策？

　　第一，找到?jīng)Q策的核心目標(biāo)。集中精力找出主要矛盾是做出正確決策的第一步。而人們常將決策復(fù)雜化，沒有效率的最重要原因就是“缺乏焦點(diǎn)”。因?yàn)椴磺宄繕?biāo)，總是浪費(fèi)時(shí)間重復(fù)做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關(guān)鍵的信息，卻浪費(fèi)太多時(shí)間在不重要的信息上；抓不到重點(diǎn)，必須反復(fù)溝通同樣的一件事情，這是決策的大敵。

　　優(yōu)秀的管理者會(huì)選擇把事情分開給別人，這不是逃避責(zé)任，而是將自己關(guān)注的焦點(diǎn)集中，自然就能花更少的力氣，獲得更好的結(jié)果。拋開無關(guān)的旁枝側(cè)節(jié)，把注意力集中到根本的沖突，才能迅速而準(zhǔn)確地找出問題、找準(zhǔn)目標(biāo)、找到關(guān)鍵，從而有的放矢地做出正確判斷。

　　第二，給決策程序列一個(gè)“清單”。通常情況下，人在面臨做復(fù)雜決策時(shí)，會(huì)找不出頭緒，結(jié)果是眉毛胡子一起抓，反而不容易產(chǎn)生好的決策。而“清單”可以幫助管理者找到?jīng)Q策的“方法論”。比如：列一個(gè)決策的程序——什么時(shí)間內(nèi)要完成什么決策，并且要見到什么樣的效果；這個(gè)決策涉及哪些人或部門，要得到參與者怎樣的支持；有關(guān)決策的具體時(shí)間表是什么等等。

　　通常，決策如果不具有操作性，也會(huì)讓人分外糾結(jié)，以至認(rèn)為這是一個(gè)不好的決策。事實(shí)上，決策不是只是一個(gè)結(jié)果，還需要一個(gè)執(zhí)行、程序和方式的明確，這才是保證決策圓滿實(shí)現(xiàn)的保障。

　　同時(shí)，還要給決策一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和底線。即我們?cè)谀繕?biāo)、成本和風(fēng)險(xiǎn)上的最好預(yù)期和最差預(yù)期。比如：滿足的目標(biāo)多一些，風(fēng)險(xiǎn)低一些，成本就可能會(huì)高一些。但要明確哪些是不能逾越的底線，就是基本標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三，主動(dòng)提醒決策者排定優(yōu)先級(jí)。如果決策者的手頭還有堆積如山的工作，那么他要么會(huì)倉促的決策，要么就是干脆不做出決策。而作為團(tuán)隊(duì)主管，你需要的是給決策者幾種選擇，或者根據(jù)你的需要給一些有傾向性的選擇，都會(huì)更有利于決策效率。當(dāng)你做好以上的準(zhǔn)備時(shí)，再開始與其進(jìn)行討論，你可以問：“未來幾天或幾星期內(nèi)必須先達(dá)成哪三個(gè)目標(biāo)？”或是直接告訴他：“我已經(jīng)先排定未來幾天應(yīng)該要優(yōu)先完成的工作項(xiàng)目，想聽聽你的建議？”總而言之，把短期內(nèi)應(yīng)該先完成、而且你有能力完成的工作項(xiàng)目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負(fù)擔(dān)，更可以提醒老板，讓他了解你的實(shí)際工作量。 

　　第四，精煉決策信息。有時(shí)決策特別難，是因?yàn)樾畔⑦^多，讓人無從下手。但如果你的信息足夠的簡(jiǎn)明、切中要點(diǎn)，那么就會(huì)使決策變得相對(duì)容易和簡(jiǎn)單。想要事情變得簡(jiǎn)單，那么就要做好充分的準(zhǔn)備，這里包括決策后的執(zhí)行方案、時(shí)間表、效果、績(jī)效考評(píng)等方面。

　　事實(shí)上，即使再復(fù)雜的決策，也不一定是最優(yōu)方案。有時(shí)，效率才是影響決策的要害。與其糾結(jié)于決策的完美而貽誤時(shí)機(jī)，不如做一個(gè)及時(shí)的、符合當(dāng)下利益最大化的決策。