創業型企業如何克服成長之困

　　“游戲規則”的變化正始于這個時候，無論企業家察覺與否。企業此時的成功造成了下一階段生存所面臨的一系列問題和挑戰。
 

　　企業的運營系統，諸如市場營銷、生產或服務交付、會計、信貸、回款和人事，本應該推進日常工作，但通常都被突然加重的工作搞得措手不及。幾乎沒有時間考慮，幾乎沒有任何新計劃，因為大多數計劃很快就過時了。
 

　　這些成長陣痛不是各自獨立的簡單問題，它們表明企業所需的基礎架構，也就是保證其短期和長期經營獲利所需的運營輔助系統和管理系統之間存在著組織發展差距。
 

　　一旦企業確定了市場，并著手生產產品、提供服務，企業便步入了發展的軌道。這時，需要對企業進行根本變革，將過去自發的、非正式的、隨意經營的企業轉變為計劃、組織和制度規范化的企業實體。
 

　　實施組織變革
 

　　公司必須由創業型企業轉型為具有創業精神的管理規范的企業。
 

　　企業創始人的某些人格特質造就了公司初期的輝煌。大多數創業者具有銷售或技術背景，或是深諳某一行業。和員工相比，他們可能更精明，也可能直覺更為敏銳，因此員工習慣于依靠這些“無所不能”的老板。他們不喜歡受制于“公司的限制”。他們抵制會議、書面計劃、詳細的時間計劃 和預算，認為這些都是官僚主義的陷阱。他們私下認為：“沒有這些東西也可以發展成這樣，那為什么要它們呢？”
 

　　可惜的是，公司發展到這個階段，其本質已經改變，因此高層管理者作出相應變化就在所難免。
 

　　創業型企業家一般都很難放棄對自己企業的控制權。他們當中的一些人努力改變技能和行為方式，但卻以失敗告終。而另一些人僅僅做出假象，看起來好像將公司的管理權移交給了專業人士。
 

　　由創業型企業轉向管理規范的企業并沒有固定的模式。無論采取哪種途徑，企業家都應該認識到公司已經進入新的發展階段，而原有的經營模式已經失效，這正是能否轉型成功的關鍵所在。
 

　　一旦創業者意識到變革 經營模式的必要性，他們就必然會遇到這樣一個問題：“怎么做才能使企業成功地進入下一個發展階段？”要圓滿地解答這個問題，就必須理解企業成長的階段是可以預測的，每一個成長階段都要完成特定的發展任務，而公司的發展一般都會面臨特定的關鍵問題。要理解這些，就必須有一個蘊含成功組織發展決定因素的框架。
 

　　在快速成長的創業企業中，高層管理者在處理沒完沒了的日常問題的同時，還要注意把握公司未來的發展方向。此外，多數此類公司的管理者也都是初次創業，就像缺乏經驗的船員劃著一艘漏水的小船在一片未知的海洋上航行，而他們的周圍是一群虎視眈眈的鯊魚，二者所面臨的問題一樣“簡單明了”。
 

　　正如船員迫切需要一個領路人幫助他們航海、學習 和維修船只，創業型企業的高層管理人員在創業過程中也常常希望獲得指引。船員們很想知道有人在他們之前已經進行了成功的航行，也愿意汲取其他航海人在此過程中得到的教訓。
 

　　組織發展是企業為了提高運營效率和收益，對企業綜合能力的變革進行計劃和實施的過程。它涉及從整體上把握企業，規劃某些關鍵領域的必要變革，以幫助企業成功地從一個成長階段進入下一個階段。
 

　　管理組織文化
 

　　正如每個人都有自身的個性一樣，所有企業都有其企業個性或文化：一系列用以規范員工日常行為的共有價值觀、信念和行為規范。價值觀是指企業在產品質量、客戶服務、員工待遇等方面所看重的因素。信念是指員工對作為個體的個人和作為經濟實體的企業的看法。行為規范是指導員工日常交流和行為的不成文規定。
 

　　企業文化對員工的行為影響深刻。諸如星巴克、IBM、惠普、麥當勞、達美樂比薩、迪士尼和西南航空等許多企業的成功都在一定程度上歸功于強勢的企業文化。因此，文化是企業獲得成功發展和績效的關鍵因素。由于它規定了員工的行為準則，可以說它充當了企業非正規化的控制系統。
 

　　一些管理者認為，公司所信奉的企業文化實際上是影響員工行為的文化。但這往往是一種假象。以一個快速發展的高科技創業型企業為例。該企業將企業文化定為：生產高質量產品、關注員工職業生活的質量、鼓勵創新。但實際的企業文化卻沒有如此積極：避免和經理沖突、制定不切實際的績效目標、逃避責任、高估企業的績效能力。此外，公司自以為積極進取并以利潤為導向，而實際上，企業文化卻是以銷售為導向，根本不考慮利潤。
 

　　資深的管理者明白，在競爭中企業文化的作用不亞于特殊產品和服務的作用。一家在紐約證券交易所上市的大公司CEO曾說，他可以根據一個企業的文化馬上預測到該企業的組織問題。因此，成功發展企業的最后一個挑戰是管理企業文化，以使文化能支持企業長期目標的實現。
 

　　決定組織成敗的關鍵
 

　　戰略使命和核心戰略均是企業基礎重要的組成部分。
 

　　明確企業在一個時期內（比如5年）要達到的目標。泛美金融公司的長期戰略使命是占領抵押業務市場并成為美國抵押貸款行業的第一名。而星巴克的戰略使命是成為美國零售咖啡的領先品牌。
 

　　核心戰略是一個中心主題，公司圍繞著這一主題執行計劃以實現戰略使命。泛美金融公司的核心戰略是成為一個低成本的服務供應商并建立品牌。星巴克的核心戰略是在任何地方都獨一無二。
 

　　創建成功企業的首要前提是：識別和界定企業的目標市場，并在可行的情況下，建立利基市場。市場包括企業所生產產品或所提供服務的現有消費者和潛在消費者。
 

　　決定企業成敗的首要挑戰是：識別市場對某種產品或服務的需求，進而對市場需求做出反應。這種需求可以是其他企業尚未察覺的，也可以是現有公司正在努力滿足的需求。例如，正是因為其創始人或組織認識到特定人群的需求，從而募集資金來滿足這部分需求。如果企業確定了一種尚未滿足或競爭不激烈的市場需求，那么該企業的成功幾率將大大提高。這個挑戰是新創組織必須面對的生死考驗，許多一度成功的企業由于不能很好的應對，幾乎破產或徹底倒閉，因此這個問題正在引起越來越多的關注。
 

　　許多企業的成功是因為他們是新市場的開拓者之一。例如，蘋果電腦的創始人確定該公司致力于“個人”計算機市場，因此公司在短短的幾年內由一個車庫內的小型創業企業發展成為年銷售額達10億美元的大公司。許多互聯網公司（如亞馬遜和eBay）在銷售產品時使用互聯網這種新興技術，公司得到快速成長。
 

　　公司發展也存在失敗的例子。一些公司沒能清楚地確定市場，或是放棄了以前選擇的市場而轉投另一個，這導致了它們經營中出現困難甚至破產。例如，一家全國性的中端服裝企業希望變革企業和產品形象，成為服裝業的時尚代言人，然而，因為沒能認識到自身所處的市場屬于中端服裝市場，跳出原有市場的努力最終以失敗而告終。與之類似，一家年收入超過1200萬美元的印刷公司，試圖將公司印刷品提升到中等價位的努力使它陷入了危機。高品質產品細分市場（高利潤）的強大吸引力使公司購進了最先進的設備，聘請了高薪銷售經理，并招募了在該細分市場競爭力強的銷售人員。然而公司卻低估了該細分市場內現有公司的優勢，無法像管理層預期的那樣輕而易舉地打入這個高端市場。此外，額外的投資和相關管理費用的增加使該公司的成本結構高于其原有競爭對手，這導致原有市場份額的減少。因此，公司遭遇成本和價格的雙面夾擊。
 

　　因此，企業成功發展的首要任務就是確定其競爭的市場并制定戰略建立起潛在的利基市場。這一過程包括使用戰略市場規劃確定潛在消費者、消費者需求等內容。該過程也意味著制定戰略，以便公司參與對目標市場的市場份額的競爭。