凡客誠品：健身但不減肥

這個冬天，對于凡客誠品CEO陳年而言，實在稱得上“有點冷”。繼“裁員門”、“虧損門”和高管出走事件之后，各類來源不明的爆料依然甚囂塵上，死庫存十幾億、人員工資每年至少5億、銷售額尚不夠維持營銷成本、四年累計虧空可能超20億... ...盡管當(dāng)事人先后予以澄清，關(guān)于凡客體質(zhì)是否健康的疑問依然紛至沓來。

近來，整個電子商務(wù)行業(yè)的悲觀論調(diào)一直不絕于耳。在經(jīng)過數(shù)年的瘋狂追捧之后，電子商務(wù)似乎再一次走到了岔路口。以服裝銷售起家的凡客誠品，正是第三波互聯(lián)網(wǎng)浪潮中脫穎而出的。4年的急速成長，凡客在逐漸成長為中國電子商務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)的過程中，也一直在進(jìn)行探索和抉擇。這中間，不乏許多中國式電子商務(wù)公司必須面對的共性問題。

輕資產(chǎn)模式

時間倒回2007年10月，離開卓越網(wǎng)的文藝青年陳年，效仿PPG模式做了一個服裝電子商務(wù)網(wǎng)站，銷售自有品牌服裝——凡客誠品。事實上，在市場逐步啟動的過程中，陳年一直在PPG模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行自我創(chuàng)新：他認(rèn)為，PPG花費了大量的廣告費獲得客戶后，應(yīng)該擴充SKU，而不是僅僅賣襯衫、男裝等單一的品類。因為這點差異，當(dāng)2008年P(guān)PG 因為巨額廣告費腐蝕成本折戟之后，陳年的網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)術(shù)成果顯著，僅僅用PPG1/10的廣告費，就取得了和PPG同等的銷售額。這個時期的凡客誠品，勝在了比PPG更為輕便靈活的營銷，并逐漸走出了自己的模式。

凡客的輕資產(chǎn)模式，與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，無廠房、無設(shè)備、無門店，甩掉了龐大的、笨重的制造業(yè)務(wù)，將重心放在銷售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)上。有別于傳統(tǒng)的渠道分銷模式，采用更優(yōu)化的直銷方式，根據(jù)潛在的市場需求，開發(fā)各種服裝產(chǎn)品，然后客戶通過呼叫中心或網(wǎng)絡(luò)下訂單，最后通過物流公司把產(chǎn)品送到客戶手中，收取貨款。

初期的凡客只售賣男式襯衫，在強有力的廣告沖擊下，迅速打開市場。之后，開始向褲子、外套、內(nèi)衣、鞋襪、配飾品、家居生活品等方向滲透。從2007年到2010年的3年時間里，凡客從原先只賣品類不到50種的標(biāo)準(zhǔn)男裝電子商戶，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售2萬多種衣帽鞋襪的在線零售商。

越來越重

凡客最初的脫穎而出，稱得上輕公司商業(yè)模式的典范。但隨著投入和銷售額不斷增長，輕凡客也變得越來越重。

最先導(dǎo)致這種方向性轉(zhuǎn)變的原因是陳年顧客體驗至上的經(jīng)營理念。凡客誠品的前輩PPG出事的一個很大原因是產(chǎn)品質(zhì)量難保證、退貨率高。為了避免類似事故重現(xiàn)，陳年采取多個措施提高供應(yīng)鏈管理。這些措施包括：采用自建和第三方相結(jié)合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采購、服裝生產(chǎn)、庫房等各個環(huán)節(jié)都設(shè)置專門巡檢員。另外配有數(shù)百人的物流，8.5萬平米面積的倉儲，以及龐大的售后。

但這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了輕資產(chǎn)公司的范疇。凡客幾乎把傳統(tǒng)商業(yè)前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一個長鏈條。隨著凡客變得越來越重，也帶來了一系列的并發(fā)癥。

首先便是巨額的廣告投入。凡客最初對廣告投入，尤其是網(wǎng)絡(luò)營銷的成本把握得非常好，選擇的是在各大網(wǎng)站植入廣告、CPS等網(wǎng)絡(luò)常規(guī)推廣營銷方式。這樣的一種不用支付廣告費的合作模式，大大地降低了公司的運作成本。但隨著凡客體的病毒式擴散，凡客開始了危險博弈：要保持品牌影響力，必須持續(xù)加大廣告投入；一旦減少廣告鋪設(shè)，凡客品牌便可能隨之湮滅。根據(jù)國內(nèi)某權(quán)威廣告代理機構(gòu)提供的數(shù)據(jù)顯示，以刊例價格計算，凡客2011年在電視、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)、戶外等各類媒體投放的廣告總額超過3億元。

其次，過多重視用戶體驗帶來了運營方面的成本壓力。退換貨比例的增加，意味著每個月都要銷毀上萬件被退回的衣物；現(xiàn)場試穿意味著運送效率降低，但要向物流公司付出更多的報酬。2009年5—8月期間，凡客誠品推出“全場免運費政策”，使運營成本一下子提高了7％。不斷優(yōu)化客戶體驗帶來了“運營成本”的上升，而服裝行業(yè)并不要求1日到貨。按照國外慣例，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，也只是承諾3日到貨。將到貨時間縮短到1天，使得凡客增加了不少成本，約吃掉毛利潤的5%。

另外，迅速擴充的體積直接帶來了人力成本的居高不下。數(shù)據(jù)顯示，凡客現(xiàn)擁有配送人員3000人，倉儲人員3000人，客服人員1200人，其他部門人員2000人。這些急劇膨脹的成本導(dǎo)致凡客在目前30%綜合毛利率的情況下依然無法擺脫虧損。

減肥計劃

面對“體重”增加帶來的種種負(fù)擔(dān)，陳年也制定了一系列的健身計劃，力圖使凡客保持健康。

2010年5月，凡客第三方平臺V+正式上線，目標(biāo)用戶為85后網(wǎng)民，主營時尚服飾。陳年在公司內(nèi)部表示：“要做成網(wǎng)上的三里屯Village、網(wǎng)上的西單大悅城”。

在V+推出之前，定位低端客戶的VANCL面臨單品牌、低銷售額的局限，以及其它高端品牌的競爭。V+的出現(xiàn)與自有品牌互補，形成相對完整的服裝零售體系。經(jīng)過一年時間的運營，V+平臺入駐品牌商已接近300家，日均網(wǎng)站流量（PV）超過1000萬，單日銷量平均突破200萬，月均銷售額已超過6000萬。運營過程中，借助互聯(lián)網(wǎng)營銷的力量，幫助品牌商更深入地打造“潮牌”，淘品牌中的男裝Justyle、女裝韓都衣舍等都在V+平臺上取得了良好的銷量。

2011年3月18日，另一項計劃——“凡客達(dá)人”也正式出爐。這是凡客擺脫單純的廣告鋪設(shè)，進(jìn)入社區(qū)化營銷的一個開始。陳年甚至宣布，2011年要拿出10億元分成給達(dá)人店主。

但這并沒有立即點燃網(wǎng)民們的熱情，搭配——上傳——拍照的過程擋住了一部分網(wǎng)絡(luò)技術(shù)差的用戶，推廣途徑的匱乏也使得凡客達(dá)人一直處在不溫不火的境地。電子商務(wù)與社會化媒體的結(jié)合毫無疑問將是未來的發(fā)展趨勢，但是淘寶客、京東樂享等紛紛折戟之后，凡客達(dá)人要想取得成功，所需要花費的時間、資金無疑是巨大的。這對于目前資金匱乏、尚未盈利的凡客來說，難度并不小。

除了以上兩點，凡客目前的最新舉措是，在PC端和無線端深度開放核心API，吸引諸多開發(fā)者加入凡客的營銷和銷售體系。此舉有利于凡客拓寬品牌覆蓋人群，但能否真正實現(xiàn)，尚需時間的證明。