從企業(yè)家的轉(zhuǎn)型看企業(yè)的命運(yùn)

　　《領(lǐng)袖的生命周期》

　　（英）安德魯·沃德 著

　　木 易 譯

　　經(jīng)濟(jì)管理出版社出版　　——《領(lǐng)袖的生命周期》給我們的啟示

　　⊙張夕勇

　　安德魯·沃德把企業(yè)領(lǐng)袖的生命周期歸納五個(gè)階段，即創(chuàng)建者、加速者、維持者、轉(zhuǎn)變者和終結(jié)者，而隨之對(duì)應(yīng)的企業(yè)五個(gè)發(fā)展階段則是 創(chuàng)立、成長(zhǎng)、成熟、衰退和退出。他在《領(lǐng)袖的生命周期》論證說，企業(yè)家要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換角色來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，而且不僅是企業(yè)家自己要轉(zhuǎn)換角色，還要指導(dǎo)企業(yè)的組織管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，目的就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化，創(chuàng)新設(shè)計(jì)更能引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理模式和企業(yè)文化。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心往往有種“舍我其誰(shuí)”的使命感。這種使命轉(zhuǎn)化為對(duì)事業(yè)、對(duì)工作的熱情，更是強(qiáng)烈的，并會(huì)隨是傳遞和影響著創(chuàng)業(yè)者身邊的人，來共同投入到干事創(chuàng)業(yè)的滾滾洪流之中。隨著自身的發(fā)展，企業(yè)就需要加速者帶來系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。沃德給加速者的定義是“把創(chuàng)建者的英雄般的使命，轉(zhuǎn)變成一個(gè)新的系統(tǒng)，一整套日常工作，不斷快速成長(zhǎng)，而不會(huì)在某個(gè)接縫處，突然炸開來”。

　　當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)乃至高速成長(zhǎng)期，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)主要來自三方面，一是企業(yè)原有的管理模式能否解決多個(gè)業(yè)務(wù)，特別是跨行業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)所面臨的低效率帶來的困擾。二是企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，人員大幅增加，企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否依然存在？三是企業(yè)高速成長(zhǎng)，管理層及職工的能力是否同步成長(zhǎng)，關(guān)鍵人才是否穩(wěn)定？

　　渡過高歌猛進(jìn)的歲月，企業(yè)進(jìn)入了成熟期。管理者也隨之步入了維持者與轉(zhuǎn)變者的角色。沃德說，“維持者的兩大任務(wù)，一是保持住效益和靈活之間的平衡；二是調(diào)整目標(biāo)來適應(yīng)變化的環(huán)境” 。“維持者需要做的是強(qiáng)調(diào)使命和使使命細(xì)化”。當(dāng)企業(yè)不能再維持成功并下滑時(shí)，這時(shí)就需要新的領(lǐng)導(dǎo)人來改變企業(yè)的現(xiàn)狀和下滑。而他對(duì)轉(zhuǎn)變者的要求是“改變組織的過程和方向，重新定義組織的使命，轉(zhuǎn)變者就像一個(gè)重建者，需要具有一些和創(chuàng)造者相似的技能”。

　　在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，功能衰退的企業(yè)總會(huì)被更有效的、更具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所替代。一個(gè)沒有效率的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，也會(huì)被有創(chuàng)新能力、高效的團(tuán)隊(duì)替代。這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從維持者到轉(zhuǎn)變者的轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換者有時(shí)比創(chuàng)造者更難，因?yàn)閯?chuàng)建者是從零開始，沒有條條框框束縛，而轉(zhuǎn)換者則要重建業(yè)績(jī)下滑的企業(yè)，挑戰(zhàn)來自方方面面，隨時(shí)會(huì)有意想不到的困難。因此，許多企業(yè)的維持者一般產(chǎn)生在內(nèi)部，而轉(zhuǎn)換者則通常來自沒有包袱的外部企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　卡洛斯·戈恩1999年從雷諾來到日產(chǎn)，在不到兩年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)換者的光榮使命。戈恩通過大刀闊斧調(diào)整供應(yīng)商關(guān)系、變革企業(yè)文化、關(guān)掉虧損工廠、開發(fā)新產(chǎn)品、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率等措施，僅僅在接手的次年就實(shí)現(xiàn)了27億日元盈利。從戈恩身上，進(jìn)一步驗(yàn)證了“成功的轉(zhuǎn)換者不喜歡留在維持者的過程，進(jìn)而偏好去搶救一個(gè)病態(tài)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)”。所以說，轉(zhuǎn)換者應(yīng)該是喜歡冒險(xiǎn)、穿著閃光盔甲的騎士。

　　比較而言，企業(yè)終結(jié)者則是“痛并快樂著”的。當(dāng)企業(yè)難以為繼時(shí)，即使請(qǐng)來了像戈恩那樣的“穿著閃光盔甲的騎士”也無法拯救時(shí)，也就只能寄望于被人購(gòu)并了。這時(shí)候，大家關(guān)注更多的是作為終結(jié)者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，能否順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的有序退出。對(duì)于終結(jié)者來講，既要通過復(fù)雜的并購(gòu)程序，完成企業(yè)被購(gòu)并的繁重任務(wù)，而且賣個(gè)好價(jià)錢，又要處理好企業(yè)與股東、與員工、與債權(quán)人等企業(yè)利益攸關(guān)方的關(guān)系。

　　對(duì)終結(jié)者而言，還有個(gè)更重要的使命，就是企業(yè)從已經(jīng)扭虧無望的業(yè)務(wù)中退出，用被購(gòu)并換來的資金，去開創(chuàng)新的領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)更有發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)。

　　上世紀(jì)八十年代前，福田汽車公司的前身曾生產(chǎn)過農(nóng)機(jī)、輕工機(jī)械產(chǎn)品、紡織機(jī)械產(chǎn)品。在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨變后，企業(yè)難以為繼，到了自然退出的時(shí)候，這時(shí)英雄般的領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)，讓福田公司選擇開發(fā)市場(chǎng)潛力巨大的農(nóng)用運(yùn)輸車市場(chǎng)，并大獲成功。進(jìn)而在農(nóng)用車市場(chǎng)成熟期，福田公司又率先完成了從農(nóng)用車企業(yè)向汽車企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，并在不到10年的時(shí)間，坐上了中國(guó)最大商用車企業(yè)的頭把交椅。

　　從福田和無數(shù)企業(yè)的發(fā)展史看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅是過去企業(yè)出色的終結(jié)者，更是新企業(yè)的成功的創(chuàng)建者、加速者和轉(zhuǎn)變者。而未來，不論是全球化程度較高的海爾、華為，還是剛剛步入全球化征程的福田汽車，都將面臨從本土化企業(yè)向全球化企業(yè)跨越的許多挑戰(zhàn)。如何戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，具備全球化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)自身要做的事情還有很多很多，而企業(yè)領(lǐng)袖將繼續(xù)發(fā)揮不可或缺的作用。

　　作者：張夕勇 (來源：上海證券報(bào))