從企業家的轉型看企業的命運

　　《領袖的生命周期》

　　（英）安德魯·沃德 著

　　木 易 譯

　　經濟管理出版社出版　　——《領袖的生命周期》給我們的啟示

　　⊙張夕勇

　　安德魯·沃德把企業領袖的生命周期歸納五個階段，即創建者、加速者、維持者、轉變者和終結者，而隨之對應的企業五個發展階段則是 創立、成長、成熟、衰退和退出。他在《領袖的生命周期》論證說，企業家要根據企業發展的不同階段，學會轉換角色來領導企業的轉型和發展，而且不僅是企業家自己要轉換角色，還要指導企業的組織管理實現轉型，目的就是根據企業內外部的環境變化，創新設計更能引領企業可持續發展的管理模式和企業文化。

　　在創業階段，創業者內心往往有種“舍我其誰”的使命感。這種使命轉化為對事業、對工作的熱情，更是強烈的，并會隨是傳遞和影響著創業者身邊的人，來共同投入到干事創業的滾滾洪流之中。隨著自身的發展，企業就需要加速者帶來系統轉變。沃德給加速者的定義是“把創建者的英雄般的使命，轉變成一個新的系統，一整套日常工作，不斷快速成長，而不會在某個接縫處，突然炸開來”。

　　當企業處于成長乃至高速成長期，對企業領導人的挑戰主要來自三方面，一是企業原有的管理模式能否解決多個業務，特別是跨行業多個業務成長所面臨的低效率帶來的困擾。二是企業的業務規模擴大，人員大幅增加，企業文化的競爭優勢是否依然存在？三是企業高速成長，管理層及職工的能力是否同步成長，關鍵人才是否穩定？

　　渡過高歌猛進的歲月，企業進入了成熟期。管理者也隨之步入了維持者與轉變者的角色。沃德說，“維持者的兩大任務，一是保持住效益和靈活之間的平衡；二是調整目標來適應變化的環境” 。“維持者需要做的是強調使命和使使命細化”。當企業不能再維持成功并下滑時，這時就需要新的領導人來改變企業的現狀和下滑。而他對轉變者的要求是“改變組織的過程和方向，重新定義組織的使命，轉變者就像一個重建者，需要具有一些和創造者相似的技能”。

　　在一個充分競爭的市場中，功能衰退的企業總會被更有效的、更具競爭力的企業所替代。一個沒有效率的企業管理團隊，也會被有創新能力、高效的團隊替代。這也是企業領導人從維持者到轉變者的轉換。轉換者有時比創造者更難，因為創建者是從零開始，沒有條條框框束縛，而轉換者則要重建業績下滑的企業，挑戰來自方方面面，隨時會有意想不到的困難。因此，許多企業的維持者一般產生在內部，而轉換者則通常來自沒有包袱的外部企業領導人。

　　卡洛斯·戈恩1999年從雷諾來到日產，在不到兩年時間就實現了企業轉換者的光榮使命。戈恩通過大刀闊斧調整供應商關系、變革企業文化、關掉虧損工廠、開發新產品、提高企業經營效率等措施，僅僅在接手的次年就實現了27億日元盈利。從戈恩身上，進一步驗證了“成功的轉換者不喜歡留在維持者的過程，進而偏好去搶救一個病態企業所面臨的挑戰”。所以說，轉換者應該是喜歡冒險、穿著閃光盔甲的騎士。

　　比較而言，企業終結者則是“痛并快樂著”的。當企業難以為繼時，即使請來了像戈恩那樣的“穿著閃光盔甲的騎士”也無法拯救時，也就只能寄望于被人購并了。這時候，大家關注更多的是作為終結者的企業領導人，能否順利實現企業利益最大化的有序退出。對于終結者來講，既要通過復雜的并購程序，完成企業被購并的繁重任務，而且賣個好價錢，又要處理好企業與股東、與員工、與債權人等企業利益攸關方的關系。

　　對終結者而言，還有個更重要的使命，就是企業從已經扭虧無望的業務中退出，用被購并換來的資金，去開創新的領域，經營更有發展潛力的新業務。

　　上世紀八十年代前，福田汽車公司的前身曾生產過農機、輕工機械產品、紡織機械產品。在市場環境發生巨變后，企業難以為繼，到了自然退出的時候，這時英雄般的領導人出現，讓福田公司選擇開發市場潛力巨大的農用運輸車市場，并大獲成功。進而在農用車市場成熟期，福田公司又率先完成了從農用車企業向汽車企業的華麗轉身，并在不到10年的時間，坐上了中國最大商用車企業的頭把交椅。

　　從福田和無數企業的發展史看，企業領導人不僅是過去企業出色的終結者，更是新企業的成功的創建者、加速者和轉變者。而未來，不論是全球化程度較高的海爾、華為，還是剛剛步入全球化征程的福田汽車，都將面臨從本土化企業向全球化企業跨越的許多挑戰。如何戰勝這些挑戰，具備全球化企業的競爭力，企業自身要做的事情還有很多很多，而企業領袖將繼續發揮不可或缺的作用。

　　作者：張夕勇 (來源：上海證券報)