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      2013年10月03日    哈佛《商業(yè)評(píng)論》      
    推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽>>

    差異化是公司戰(zhàn)略的核心,也是公司競爭優(yōu)勢(shì)的主要來源。耐克的差異化在于品牌實(shí)力、公司與頂尖運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系,以及注重性能的卓越產(chǎn)品設(shè)計(jì)。蘋果的差異化包括開發(fā)易用軟件的強(qiáng)大能力、iTunes整合系統(tǒng),以及簡潔的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線。作者研究發(fā)現(xiàn),真正成功的公司都是圍繞少數(shù)鮮明且穩(wěn)健的差異化形式來制定戰(zhàn)略的,而且這些差異化形式自成體系,并相互加強(qiáng)。

    公司最強(qiáng)大業(yè)務(wù)中的最強(qiáng)大差異化來源,是公司最寶貴的資產(chǎn)。然而,研究顯示,大多數(shù)公司的管理團(tuán)隊(duì)很少討論或衡量這些來源,因此對(duì)于這些來源是什么,更是莫衷一是。

    要扭轉(zhuǎn)這種局面,關(guān)鍵是要用一種系統(tǒng)性的方法來認(rèn)識(shí)差異化的來源。一種辦法就是回顧分析公司最近實(shí)施的20項(xiàng)增長投資和計(jì)劃,從中找出它們的共性。公司在思考自己的關(guān)鍵差異點(diǎn)時(shí),不妨參考一下以下標(biāo)準(zhǔn):(1)它們真的與眾不同嗎?(2)與競爭對(duì)手具有可比性嗎?(3)與你提供給核心客戶的服務(wù)相關(guān)嗎?(4)相互加強(qiáng)嗎?(5)被公司各級(jí)員工清楚理解嗎?公司對(duì)自身模式和成功來源認(rèn)識(shí)得越準(zhǔn)確,就越能準(zhǔn)確地將創(chuàng)新資源投入到面臨威脅最大和變革需求最大的領(lǐng)域。

    公司實(shí)現(xiàn)增長的最佳途徑,通常是在新的領(lǐng)域復(fù)制自己最強(qiáng)大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。而可復(fù)制商業(yè)模式的強(qiáng)大之處,就在于它將差異化來源轉(zhuǎn)化為人人都能理解和遵循的慣例、行為和活動(dòng)體系。

    盡管差異化處于可復(fù)制商業(yè)模式的核心位置,但它需要一個(gè)高度專注又快速適應(yīng)的組織來提供支持。作者的研究表明,如果公司能夠?qū)⒉町惢D(zhuǎn)化為幾條簡單的不容商榷的原則,并傳達(dá)到一線,如果公司能夠建立穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系,使自己不斷適應(yīng)變化,強(qiáng)大的差異化就能創(chuàng)造最持久的利潤。

    不容商榷的原則 這是可復(fù)制性的基石,讓所有人能夠有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。不容商榷的原則將公司差異化背后最重要的信念和假設(shè)轉(zhuǎn)化為幾條規(guī)定性陳述,所有員工都能夠理解和認(rèn)同這些陳述,并在做出權(quán)衡和決策時(shí)加以參照。共同的觀點(diǎn)、核心的信念,以及共同的語言,有助于增強(qiáng)每個(gè)人的溝通能力,培養(yǎng)自我組織,從而減少層級(jí)和工作移交次數(shù),縮短溝通線路。所有這一切都有助于提高企業(yè)的效率,也就意味著你能比競爭對(duì)手把握更多的增長機(jī)會(huì),并在單位時(shí)間內(nèi)取得更多的成果。

    穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系 清晰的差異化在必要原則的支持下,能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢(shì)——至少短期內(nèi)是這樣。不過,隨著市場的變化,成功的公司還必須能夠快速學(xué)習(xí),并適應(yīng)新的形勢(shì)。在擁有可復(fù)制模式的公司中,最常用的學(xué)習(xí)方法是直接及時(shí)的客戶反饋。而先鋒集團(tuán)、蘋果以及其他許多公司采用的凈推介值法,就是最有力的證明。

    如果沒有建立不容商榷的原則和穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系,也沒有強(qiáng)有力的管理來保持和保護(hù)差異化,那么,可復(fù)制的差異化就會(huì)衰退,甚至蕩然無存。諾基亞就是一個(gè)令人警醒的例子。它在統(tǒng)治市場長達(dá)十幾年后,僅一年時(shí)間就把市場地位拱手讓給了蘋果、谷歌和RIM公司。

    研究表明,圍繞最鮮明的差異化而制定的最簡單戰(zhàn)略,讓公司不僅在客戶方面獲得隱性優(yōu)勢(shì),在內(nèi)部一線員工方面也獲得隱性優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司員工深刻理解差異化的來源,他們就會(huì)快速有效地朝著同一個(gè)方向前進(jìn),并不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)商業(yè)模式。而且,他們會(huì)持續(xù)取得非凡的績效。

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    隨機(jī)讀管理故事:《兩棵樹,你砍哪一顆?》
    老教授問:“如果你去山上砍樹,正好面前有兩棵樹,一棵粗,另一棵細(xì),你會(huì)砍哪一棵?”
    問題一出,大家都說:“當(dāng)然砍那棵粗的了。”
    老教授一笑,說:“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹,而那棵細(xì)的卻是紅松,現(xiàn)在你們會(huì)砍哪一棵?”
    我們一想,紅松比較珍貴,就說:“當(dāng)然砍紅松了,楊樹又不值錢!”
    老教授帶著不變的微笑看著我們,問:“那如果楊樹是筆直的,而紅松卻七歪八扭,你們會(huì)砍哪一棵?”
    我們覺得有些疑惑,就說:“如果這樣的話,還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的,什么都做不了!”
    老教授目光閃爍著,我們猜想他又要加條件了,果然,他說:“楊樹雖然筆直,可由于年頭太久,中間大多空了,這時(shí),你們會(huì)砍哪一棵?”
    雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥,我們還是從他所給的條件出發(fā),說:“那還是砍紅松,楊樹中間空了,更沒有用!”
    老教授緊接著問:“可是紅松雖然不是中空的,但它扭曲得太厲害,砍起來非常困難,你們會(huì)砍哪一棵?”
    我們索性也不去考慮他到底想得出什么結(jié)論,就說:“那就砍楊樹。同樣沒啥大用,當(dāng)然挑容易砍的砍了!”
    老教授不容喘息地又問:“可是楊樹之上有個(gè)鳥巢,幾只幼鳥正躲在巢中,你會(huì)砍哪一棵?”
    終于,有人問:“教授,您到底想告訴我們什么?測試些什么呢?”
    老教授收起笑容,說:“你們?cè)趺淳蜎]人問問自己,到底為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化,可是最終結(jié)果取決于你們最初的動(dòng)機(jī)。如果想要取柴,你就砍楊樹;想做工藝品,就砍紅松。你們當(dāng)然不會(huì)無緣無故提著斧頭上山砍樹了!”
    這個(gè)故事告訴我們:一個(gè)人,只有心中先有了目標(biāo),做事的時(shí)候才不會(huì)被各種條件和現(xiàn)象迷惑。你的目標(biāo)明確了嗎?想清楚了,那就加油吧~
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