戰略創新：大膽假設、小心求證

如何轉危為機，沒有靈丹妙藥，但有幾條經驗，或許值得參考。

戰略創新的經典誤區：

1. 看后視鏡開車：做戰略分析離不開宏觀微觀外部內部的分析，你總是可以借助市場調查公司或者咨詢公司，拿到一大堆的數字和報告。這些報告會介紹你所在的行業誰做的怎么樣，與他們相比你的市場份額、盈利率、資產利用率、人均產者如何如何。不管這些數據是讓你心花怒放，還是愁眉苦臉，多數都是“過去時”，告訴你的只是這個行業已經發生了什么。就像開車的時候，你偶爾看一眼后視鏡以及兩側的倒車鏡，了解一下周邊的環境，這沒什么不好。但是如果你陷入這些數字之中，而不是花費80%的時間進行前瞻性的思考，你的戰略設計就會有些危險。

2. 見樹不見林：《哈佛商業評論》2004年曾有一篇文章專門討論高管的戰略思考時間，他們的研究顯示，公司高層人員每個月花在戰略會議上的平均時間是21小時。他們要么是解決燃眉之急（如某部門的生產出了問題，所以本次會議主題鎖定此事），要么是遵循慣例（如每年11月審查人力資源政策），再或者就是屈從于平均主義（如在座的每一位有發言機會）。公司高層把80%之多的時間都花在一些不重要的議題上，這些議題的價值在公司長期價值中所占比例還不到20%。一位高級主管反映說，他們銀行在非洲大陸投入了巨資，但高層每年用在討論戰略上的時間還沒有他們挑選公司節日賀卡的時間長。

對于中國企業，這個問題尤為突出。因為在市場高速成長的時期，只要能夠基本跟上客戶明確闡明的需求，企業就有不錯的發展。所以從上到下養成了“運營導向”的思考方式，在研討會上你會發現，說著說著就落入了某個產品或者某個渠道的某個問題。特別是企業反復強調執行力，戰略思考似乎就不那么重要了。

戰略創新的基本原則：

1. 大膽假設：豐田公司是世界上最精益求精的公司，所以他們在做每件事的時候，都會問五個Why，其實不需要5個Why，你問到第3個Why的時候，問題已經浮出水面了。可是，對于戰略創新，我們要問的是Why not（為什么不呢）。如果你連著問5個Why Not，我相信其結果一定讓你自己都會感到驚訝。因為每一個Why Not，都是對原有慣性思維方式的質疑和顛覆。

為什么就不能放棄高端產品，深入四五級城市呢？為什么手機企業就不能生產和銷售電腦呢？為什么就不能把蛋糕只做成半成品，然后讓消費者自己完成加入雞蛋和最后的烤制呢？為什么就不能把牛仔褲的半成品提供給裁縫店，然后由裁縫店變成你價值鏈的一部分，他們積極主動地推薦給顧客并且幫助顧客完成最后的縫制呢？為什么汽車就不能像打印機一樣免費提供給消費者，然后按照使用里程或者消耗品收費呢？除了這最后的一個問題，針對其他的幾個問題的回答都是“是”，而且，率先這樣做的企業都收獲頗豐。其實最后這一個問題，是在《What Would Google Do》這本書中的最重要的觀點，作者借鑒Google的思維模式，重新思考汽車行業的未來。說不定，真的會有突破性的戰略舉措出現。Why Not?

2. 小心求證：在戰略研討會開始時，主持人或者企業領導，總會要求大家“歸零”，也就是放棄原來的一切框架，跳出盒子，進行創造性思考。實際情況是，歸零容易，歸一難！就像佛家的歸一，真正困難的是找到那個“一”，一生二，二生三，三生萬物，這個“一”其實就是事情的本質。你是一家馬車公司，還是一家把客戶從甲地送往乙地的運輸公司？你是賣5英寸的鉆頭，還是賣5英寸的洞？歸根結底，你是靠產品領先你的競爭對手，還是靠低成本的運營體系脫穎而出？如果你的關鍵成功因素多于三項，你的戰略多半就是靠不住的。

小心求證需要有一定的數據支持，其實更重要的是通過對前提條件的反復質疑，尋求問題背后的問題，機會背后的機會，戰略背后的戰略本質。知其要者，一言而終。如果5頁PPT還沒有把問題說明白，那表明這問題根本就沒有想明白，就沒有找到那個“一”，再多50頁也無濟于事。

有人問蘋果公司的喬布斯，你未來幾年的戰略目標是什么？他說，我在等待下一件大事（The Next Big Thing）。喬布斯的意思是說，企業的戰略是依托重大的機會而產生的，而機會可遇而不可求，所以你只有等待，全副武裝地等待，一旦機會出現，就全力抓住。IBM在做戰略設計的時候，也是問同樣的問題，下一件大事是什么，在哪，何時出現？

對商業機會的判斷，是對管理層最高的挑戰。

既要大膽，又要縝密；
既要歸零，更要歸一。