提高合作能力讓商業“婚姻”保鮮

不少企業合作伙伴都在日后反目，回想起他們當初宣布聯姻時的欣喜場景，多少有點兒像翻看一對已走到離婚邊緣的夫妻的婚紗照。

2009年12月，日本汽車制造商鈴木(Suzuki)宣布與大眾(Volkswagen)展開“全面合作”。鈴木董事長鈴木修(Osamu Suzuki)熱情地稱贊，“大眾對制造超凡汽車所傾注的熱情，給我留下了極其深刻的印象”。今年7月初，兩家公司發生了摩擦，鈴木修在博客中悲觀地寫道，大眾“可能開始覺得，控制權應當由他們來掌握”。

無獨有偶，當巴西連鎖超市巨頭阿比利奧 迪尼斯(Abilio Diniz) 2005年宣布深化與法國卡西諾(Casino)的合作關系時，他對與這家法國零售商“完美的合作關系”也滿是溢美之詞。可就在今年6月，迪尼斯被爆出向卡西諾的宿敵家樂福(Carrefour)提出了一項合作交易。但在接受采訪時，迪尼斯的表現讓人覺得他才是被拋棄的一方：“這個消息傳出后，（卡西諾的老板讓-夏爾 納烏里(Jean-Charles Naouri)）還沒有給我打過電話，但我并不難過。”

但至少，目前關系變僵的兩家公司1999年就已結盟，合作時間比此類聯姻大約4至7年的平均壽命要長不少。1997年，朗迅(Lucent)和飛利浦(Philips)合資組建了一家手機生產企業，該合資公司負責人曾熱情洋溢地贊頌，“這就是一個‘一加一等于三’的典范。”但該公司不到16個月就倒閉了。（用飛利浦的話說：“我們徹底被坑了。”）

與婚姻一樣，商業聯姻同樣是人與人的相處。人們可能輕信、樂觀和寬容，但也可能軟弱、專橫和陰險。謝菲爾德大學(University of Sheffield)管理學院院長基思 格萊斯特(Keith Glaister)表示，想要了解每年成立了多少家合資企業都很難，更遑論它們會存在多久了。與全面收購不同，合資交易沒有官方記錄。但是，長期以來的看法是，合資企業的倒閉率在二分之一至三分之二之間。

但企業合作依然盛行不衰。認真的商界人士又開始炒作“競合”(co-opetition)一詞——這個詞的險惡之處在于，它反映了宿敵停戰后的尷尬關系。各公司應該提高合作能力——或者找到避免合資時最常犯的過錯的辦法。

第一條，要克制過于樂觀的情緒。舉行新聞發布會純粹就是無聊的公關秀。但是，新聞發布會常常流露出一種“結果不會有問題”的潛在心態——一種來自最高層的輕快態度。這種樂觀情緒應該建立在真正信任的基礎之上，就像人們進行非商業合作時的做法一樣。格萊斯特教授舉了上世紀90年代法國乳業巨頭Yoplait與英國的Dairy Crest建立的一家合資企業的例子。這兩家公司的最高層相互邀請對方觀看溫布爾登網球公開賽和造訪法國鄉間，這些舉動為雙方合作的成功起到了畫龍點睛的作用。

第二道安全保障是，正視合作雙方不愿考慮分手及其后果的慣性。在這一點上，企業聯姻與婚姻不同，但人們常常認識不到這一點。戀人們不愿意討論婚前協議是可以理解的。但是，建立一個松散的企業聯盟——與完全不可逆轉的全面合并不同——的吸引力，不應讓人忽視制定某些規則的必要性。法律協議必須把可能的退出、任何潛在的威脅、以及雙方期望從合資企業得到哪些好處都考慮進去。應當定期審視這些文件。可絕大多數時候，這些文件都被束之高閣，直到雙方關系發生改變或交惡時才想起它們來。但那時已為時晚矣。

最后一點，不要忽視盡人皆知的常識。卡西諾2005年的時候就應該想一想，像迪尼斯那樣不知滿足、控制欲超強的合作伙伴，是否同意讓出權力。大眾和鈴木本該想一想以往汽車企業聯姻失敗的例子，應該想到雄心勃勃的費迪南德 皮耶希(Ferdinand Pi ch)領導下的大眾公司、與鈴木修這種家長做派領導下的鈴木之間，很有可能是格格不入的。

許多企業合作的新聞都不為人所知。在某些行業、尤其是制藥行業，企業合作更加普遍，而且基本上都取得了成功。這類合作在目標選擇上都按照地域或產品經過了仔細考量，并建立了完善的共同利益框架。人們很少見到這些企業個性鮮明地起誓，暢想光明的未來。這聽起來不太浪漫。但是，如果企業能先把聯姻的喜悅放在一邊，更多地考慮一下現實，合作關系會持續得更長久。