余麗：戰(zhàn)略定位 資源整合與利益共享

　　而她與她的團隊現(xiàn)在卻覺得，“資源”兩個字簡直是為公司量身定制的關(guān)鍵標(biāo)簽，如今，無論是公司戰(zhàn)略定位還是運營策略，都離不開“資源”。用這位方正集團高級副總裁兼首席財務(wù)官的話，“我們的戰(zhàn)略定位就是做資源整合型城市運營商，我們的使命和愿景是助推十二五規(guī)劃開啟的中國城鎮(zhèn)化新路。”

　　愿景很宏大，但是諸多細(xì)節(jié)卻在這位被稱為“美女老板”的心中。“我往往不想自己是地產(chǎn)公司老總，而想自己就是用戶，如何選房子？希望城市環(huán)境是什么樣？希望小區(qū)有什么服務(wù)？……”坐在記者對面的余麗娓娓道來。愿景已在濟南、開封、昆山等地陸續(xù)變?yōu)閷嵕埃@只是余麗和她領(lǐng)導(dǎo)的北大資源的試點。

　　某種意義上，與大多數(shù)地產(chǎn)開發(fā)不同的是，余麗為公司再造設(shè)計的路徑是“戰(zhàn)略先行、品牌跟進(jìn)、總體布局、項目展現(xiàn)”的一套“倒推”方式。原因無他，用余麗的話說，“站在方正和北大兩個巨人肩膀上起步，自然會有宏偉視野與廣闊平臺。做不出來反而是個怪事。”

　　這種路徑也許與她的女性身份有關(guān)。作為業(yè)內(nèi)少有的女性商業(yè)領(lǐng)軍者，她坦承自己關(guān)注細(xì)節(jié)、追求完美，“但我也喜歡被員工叫作余哥，我希望自己要具備男人的很多優(yōu)秀品質(zhì)。”

　　戰(zhàn)略先行

　　《21世紀(jì)》：北大資源的戰(zhàn)略定位與多數(shù)地產(chǎn)商有明顯差異，為什么做出這樣的定位？

　　余麗：我2008年接手這家企業(yè)，那時正好遭遇全球金融危機，也是中國的地產(chǎn)調(diào)控比較厲害的時候。我當(dāng)時就和我們的戰(zhàn)略部門講，說我們是生不逢時，但我非常希望把北大資源迅速地在中國的地產(chǎn)行業(yè)里面做出特色。我們的團隊進(jìn)行了很多方面的研究，其中一個非常重要的課題就是“北大資源有哪些獨有的資源？”

　　我們最后總結(jié)出，我們是方正五大產(chǎn)業(yè)集群中的一個，有方正的很多產(chǎn)業(yè)作為支持；我們是北大的企業(yè)，北大的教育資源也是我們獨有的。在這個基礎(chǔ)上定出了自己的戰(zhàn)略定位，就是一定要依托北大獨有的教育資源和方正獨有的產(chǎn)業(yè)資源，去打造自己獨有的一種資源整合與開發(fā)模式。

　　單一的住宅產(chǎn)品開發(fā)我們沒有核心競爭力，我們的競爭力就在于我們擁有強大的教育、醫(yī)療、健康、科技資源。我們就可以把這些資源整合起來，植入到社區(qū)里面去，為居民提供優(yōu)質(zhì)的軟服務(wù)。同時把方正的其它產(chǎn)業(yè)投資合理布局，為當(dāng)?shù)卣峁╅L期的稅收與社會就業(yè)機會。這些資源都是任何一座城市所需要的主要功能。那么做一個資源整合型的城市運營商，就是這樣定位出來的。

　　《21世紀(jì)》：這種戰(zhàn)略定位有哪些優(yōu)勢？現(xiàn)在跟你當(dāng)年設(shè)想的目標(biāo)有差距么？

　　余麗：兩年多下來，現(xiàn)在我是越做越有信心，越做感覺越豁然開朗。“十二五”規(guī)劃首次提出要預(yù)防和治理“城市病”。顯然，中國城鎮(zhèn)化的重點已經(jīng)從速度轉(zhuǎn)向優(yōu)化，到了從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)折點。這樣的轉(zhuǎn)變需要什么樣的開發(fā)商呢？在我看來，需要能蓋房子，更能發(fā)展城市；既有調(diào)配和整合資源的能力，又符合國家新城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略需求；既能實現(xiàn)企業(yè)利益，也能實現(xiàn)居民安居樂業(yè)的升級型開發(fā)商。

　　我們是北大和方正的企業(yè)，這就好比站在兩個巨人的肩膀上，起點就高一些。比如我們可以做北大獨有的教育地產(chǎn)，在規(guī)劃里面植入北大教育體系，從小學(xué)、中學(xué)到幼兒園，從三歲開始，讓孩子就可以離北大更近一點。還可以圍繞著健康這塊打造健康地產(chǎn)，因為北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部下面目前有近十家臨床醫(yī)院，都可以作為我們強大醫(yī)療服務(wù)體系的支撐。這兩張是王牌，是非常強的。

　　方正的金融產(chǎn)業(yè)資源對我們強大支撐點是在養(yǎng)老，真正的養(yǎng)老地產(chǎn)一定是醫(yī)療服務(wù)體系、產(chǎn)品開發(fā)能力和金融產(chǎn)品的無縫整合。現(xiàn)在還沒有一個能把自己的養(yǎng)老成本進(jìn)行投資化的理財產(chǎn)品，我們就可以借助國外經(jīng)驗，專門圍繞著居民的養(yǎng)老保險、養(yǎng)老投資、房產(chǎn)等設(shè)計一些金融產(chǎn)品。作為客戶來講，他自然就會選擇我們開發(fā)的養(yǎng)老社區(qū)。

　　目前看，我們的戰(zhàn)略得到了政府和市場的認(rèn)可。很多政府對我們表示出了一種極大的歡迎態(tài)度，甚至有的市長書記親自帶隊到我們集團，希望我們到他們那里進(jìn)行大區(qū)域的一二級開發(fā)。2009年一年我們談了很多項目，像我們濟南的2500畝的徐李片區(qū)項目，崇明島十平方公里的國際商務(wù)論壇區(qū)合作項目，河南開封35平方公里的開封新區(qū)運糧河項目等等。

　　變革創(chuàng)新

　　《21世紀(jì)》：那在執(zhí)行戰(zhàn)略當(dāng)中，北大資源有哪些創(chuàng)新性的舉措？

　　余麗：城市運營這種資源配置的方式本身就是創(chuàng)新的，我想我們最大的不同在于我們獨特的商業(yè)模式。有別于傳統(tǒng)開發(fā)企業(yè)，我們定位于資源整合型城市運營商，這是種“優(yōu)勢資源導(dǎo)入、城市運營區(qū)域開發(fā)、一二三級聯(lián)動、全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)找?rdquo;的優(yōu)化商業(yè)模式，這也是我們的核心競爭力。

　　傳統(tǒng)開發(fā)企業(yè)的盈利來源較為單一，而我們不但產(chǎn)品定位不會單一狹隘，反而業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類型更加豐富。從基礎(chǔ)設(shè)施工程前期投資所產(chǎn)生的利潤，到土地熟化后出讓的溢價，再到房產(chǎn)銷售收入以及持有性資產(chǎn)的經(jīng)營收入以及資產(chǎn)增值紅利；甚至可以通過服務(wù)持久挖掘客戶的終生價值。這種開發(fā)模式的優(yōu)化，收入的多元化使北大資源能夠更自如的參與到城市化的進(jìn)程中去。

　　很多人說這樣做的概念太大，操作復(fù)雜，進(jìn)展緩慢。當(dāng)然任何一種創(chuàng)新都具有一定的不確定性和未知的風(fēng)險。作為北京大學(xué)的企業(yè)，我們在追求企業(yè)利益的同時更要自覺地承擔(dān)一些社會責(zé)任。我們的這種開發(fā)模式更能夠協(xié)助政府進(jìn)行合理有效的城市規(guī)劃，規(guī)避所謂的“城市病”，提升居民的生活品質(zhì)，推動城市的可持續(xù)性發(fā)展。實現(xiàn)了企業(yè)利益與政府利益、社會需求、居民所需完美的統(tǒng)一。

　　《21世紀(jì)》：除了戰(zhàn)略，你在公司變革中還特別注意了哪些方面？

　　余麗：你問的很好。作為一種新模式的實踐者，我們現(xiàn)在處于快速發(fā)展期，我們的人才來自五湖四海，怎么把這些人凝聚在一起，發(fā)揮他們的最大潛力，怎么讓他們認(rèn)同方正，認(rèn)同北大資源的企業(yè)文化，是我經(jīng)常思考的問題。

　　我們做了很多很多事情，包括我的言傳身教，包括領(lǐng)導(dǎo)班子的傳幫帶，也包括企業(yè)文化活動等等。

　　比如我們有一個資源大講堂，包括我在內(nèi)的總辦會的領(lǐng)導(dǎo)全部上陣，14家所屬公司一家家去講課，每人講不同的題目，就是讓干部們統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)，提升管理水平。現(xiàn)在我們已經(jīng)給三千多人講了課。對于員工，我們有總裁下午茶，我本人與普通員工直接面對面交流，工作和個人的事情都可以聊，增進(jìn)了情感交流，效果非常好。

　　我經(jīng)常會講，專業(yè)人做專業(yè)事。作為企業(yè)一把手，我希望給員工提供一個能徹底發(fā)揮潛質(zhì)的平臺，我會更多的去關(guān)注員工感受與才能，關(guān)注他們的工作快樂指數(shù)和生活幸福指數(shù)。光工作好不行，我希望大家追求工作與生活的完美平衡。既要會工作，又要會生活。

　　方正集團董事

　　高級副總裁兼CFO，北大資源集團總裁