厘清多元化戰略的六個觀念

　在中國企業認識和實踐多元化戰略過程中，有六種觀念值得注意。在一定歷史條件下，這些觀念曾經因為十分突出而被過度發揮，導致忽視其他方面，最終演變成可怕的觀念陷阱。

　　在2008年金融危機中，我們觀察到一個現象——同樣是采取多元化戰略的企業，卻有著截然不同的表現和結果：有的企業，由于同時面對多個行業和市場的沖擊，承受更大壓力，苦苦支撐，甚至難以為繼;有的企業由于采取多種經營的戰略，在一些行業因金融危機而嚴重受挫、業績下滑時，可以通過其他受影響較小的行業項目收入的交叉補貼，維持企業的生存，甚至趁機實現企業的擴張。采取專業化戰略的企業同樣如此：提供單一的產品和服務，或者面對單一市場的企業，如江浙一帶的加工貿易型企業，因國際市場的需求急劇減少、市場大幅萎縮而紛紛倒閉;也有很多企業，在許多同行業的企業陷入低谷時，憑借自身核心業務以及企業實力，安然渡過危機。

　　特殊時期的現象，讓我們聯想到一些一直爭論不休的問題：多元化還是專業化與業績有關嗎?多元化戰略究竟是包治百病的靈丹妙藥，還是使企業陷入滅頂之災的洪水猛獸?

　　通過對多元化戰略理論和多元化戰略實踐歷史的考察，我們發現在中國企業認識和實踐多元化戰略過程中，有六種觀念值得注意。這些觀念不能說是錯的，甚至有些可以說是正確的。然而，在一定歷史條件下，這些觀念曾經因為十分突出而被過度發揮，導致忽視其他方面，最終演變成可怕的觀念陷阱。如果對這六種觀念沒有清楚的認識，有可能導致盲目多元化，釀成敗局。

　　觀念一

　　多元化戰略已經有成熟的管理理論和管理工具

　　在過去的半個多世紀中，尤其是近三十年來，產業組織、組織行為以及戰略管理等多個領域的、為數眾多的學者，對多元化戰略進行了廣泛而深入的研究。研究范圍從最初的檢驗與論證多元化戰略的存在性，逐漸延伸到多元化的動機、時機、模式，多元化組織的結構、系統的控制，以及多元化的協同作用、與資源的關系等諸多方面。正因此，熱愛學習的中國企業家，容易認為，無論是理論還是實踐，多元化戰略已經發展成熟，中國企業通過學習、模仿就可以避免失敗。

　　其實，雖然關于多元化的研究持續的時間長、范圍廣、數量多，但是仍不能稱之為一項成熟的研究。Palich、Cardinal和Miller提出了三個判斷研究成熟度的標準：具有大量已完成的實證研究;實證研究結論明確，且具有較高的一致性;對于研究問題中的關鍵變量之間的關系的本質已經形成共識。依據這一判斷標準，多元化與企業外部的環境、內部資源、企業的管理者間的關系等一系列的實證研究還沒有取得一致的結論;研究中的關鍵變量——以多元化戰略與績效之間的重要關系為代表的一系列研究命題也未達成共識。換句話說，關于何時、何種程度、采取何種形式的多元化戰略可以幫助企業建立長期的競爭優勢、提升企業的經營績效等關鍵問題，還沒有達成廣泛的共識。

　　這或許是影響企業競爭優勢、經營績效的因素太復雜，多元化只是其中之一。因此，也就很難認定企業的競爭優勢、經營績效是多元化帶來的。相反，對于單一的專業化公司，倒是容易認定企業的優勢或者劣勢。

　　觀念二

　　西方有現成的成功的“多元化標準”

　　基于西方經濟環境和企業經營事實得出的很多關于多元化戰略的研究結論，未必能充分解釋中國企業的實際問題。究其原因，中國正處在一個變革 開放、經濟快速發展、向市場經濟全面過渡的轉型時期。在這種特殊環境中的中國企業，其戰略決策、經營活動也具有十分鮮明的特色，表現在多元化方面，例如，很多新生的中國企業，天生就伴隨著市場的國際多元化戰略(“天生多元化”)，這些企業可能是應國際貿易、加工出口的需求而生，成立的初期就占據多個國際市場。其中很多達不到西方研究的“多元化標準”，卻獲得巨大成功。

　　觀念三

　　多元化能夠分散風險，帶來收益

　　第三、四種觀念，在美國企業史上都曾經發生過，都因為企業家曾經片面持有這些觀念而陷于困境。持有這些片面觀念的中國企業家也不在少數。

　1897-1904年，美國公司開始多元化經營道路。20世紀50年代早期，美國出現大型集團公司并迅速流行。這些大型集團的顯著特點，就是由跨越多個相關或不相關行業的部門組成。1960年代末期興起第三次并購浪潮。與1949年相比，1977年《財富》世界500強企業中，多元化公司比例從30％上升到63％。

　　第三次多元化浪潮中不乏成功的案例，如通用電氣、摩托羅拉、杜邦等都是通過多元化經營而迅速崛起的，但對大多數企業來說，結果并不理想。許多多元化的經營和并購，在初期光環褪去之后，漸入窘境，最終導致虧損，公司股價一落千丈。究其原因，一方面是由于這一時期美國的反壟斷政策最為嚴厲，嚴重限制了企業專業化的發展和擴張。另一方面，研究認為，多元化經營至少有助于公司抵御各種不確定環境因素的沖擊，保證企業獲得持續穩定的收入，尤其是不相關多元化、分散化投資，可以對沖風險。這些研究對于企業盲目多元化擴張起了推波助瀾的作用。實際上，這些研究結果是片面的，不準確的，因為它們只考慮了多元化的收益，而忽略了多元化過程中產生的成本。

　　上世紀80年代中后期，美國與歐洲的大型企業開始新一輪歸核化浪潮。在《財富》世界500強中，有超過50％的企業降低自己的多元化水平。《財富》世界500強平均多元化指數，從1980年的1.00降至1990年的0.67，尤其是石油、石化、醫藥和醫療設備、航空和銀行等行業的大型企業，紛紛通過出售、剝離等措施從多個非核心主營行業中退出。

　　這一時期管理研究的主流，發現了多元化折價問題。多元化雖然可以分散風險、帶來收益，但多元化本身也具有成本，而且，企業多元化的成本可能遠遠大于收益，因此，多元化的企業績效會下滑。

　　觀念四

　　多元化戰略與企業績效之間存在必然聯系

　　上世紀90年代，經濟全球化導致世界各國經濟互相滲透，出現全球范圍內新一輪多元化熱潮。在這次多元化浪潮中，產品與服務多元化的主流趨勢并不明顯。截止到2008年金融危機開始，根據《財富》雜志統計，世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95％以上的有140家，占500強總數的28％;主導產品銷售額占總銷售額70％-95％的有194家，占38.8％，而其余企業，則在較高的程度上實施著產品多元化戰略。

　　在經歷五六十年代向多元化收益一邊倒，1980年代向多元化成本一邊倒的兩種極端思潮后，學者們開始將這兩方面因素綜合起來，研究多元化戰略與企業績效之間的本質關系。但是，結論仍然不明確，兩者間關系呈現出直線型、U型、倒U型、S型等多種類型。可以確定的一點是，企業產品多元化的水平是有限度的。當產品種類擴展到一定程度時，反而會損害企業的績效。

　　如果說在產品和服務方面，多元化與非多元化的企業各執一詞，那么在市場和國際多元化方面，絕大部分企業都實行程度不同的多元化戰略。很少有企業只在一個封閉的市場中經營自己的產品，大多數的企業會在全國不同區域或者采用出口、連鎖、授權經營、合資、外國直接投資等方式在全球范圍內銷售自己的產品。

　　觀念五

　　大家都走多元化戰略，跟著走沒錯

　　這種觀念在中國本土已經出現。隨著中國變革 開放不斷加深以及市場經濟的發展，中國企業也開始多元化擴展，這一過程經歷了幾次高潮和低谷。

　　上世紀80年代末90年代初，隨著計劃經濟體制逐漸向“雙軌制”過渡，進而向商品經濟發展，市場經濟體制開始建立，新興的中國企業面臨的是一個蘊藏著無限商機與潛力的巨大的賣方市場，市場機會俯拾皆是。由于多個行業同時處于高速增長的時期，進入新行業和新市場具有很高的預期收入與盈利率，因此企業普遍有投機的心理，急于擴張攫取超額利潤，尋找到市場機會后就快速進入跨行業的市場，“科工貿房地產一體化，產供銷一條龍”成為當時很多中國企業引以為傲的廣告詞。

　后來，由于諸多企業蜂擁進入同一行業，一方面使得該行業的從業企業數量急劇增加，產生競爭白熱化態勢;另一方面，如果一個企業短期內在多個行業中盲目擴張，或者說多元化的速度過快、范圍過廣，超過了產品多元化的贏利邊界，就會導致績效不斷下滑。在這種情況下，即使企業能夠快速地退出多元化的行業，轉向下一個高利潤行業，短期看，這些企業避免了多元化帶來的損失，但是從長期來看，這些企業難以形成特定行業的競爭優勢。

　　在這一時期，一批在本行業頗有建樹的企業，尤其是嶄露頭角的年輕后起之秀，在有了一定的財力、物力和市場基礎后，開始踴躍地嘗試多元化，但是結果卻令人扼腕——從早期的“巨人”的崩塌，愛多VCD的倒臺，到三九、春蘭、澳柯瑪(600336，股吧)、海爾、TCL、廈華、康佳等的多元化失利經歷，一次次地為有志于涉足多元化經營的后來企業敲響警鐘。

　　這一階段之后，吸取經驗教訓，中國企業開始不再盲目地進行多元化戰略選擇，但仍難以避免“隨大流”的現象。

　　觀念六

　　企業戰略必須在多元化與專一化經營之間做選擇

　　中國企業多元化經營的跌宕起伏，與西方的多元化浪潮仍然具有很大的不同。西方企業多元化經營的興起與衰落不僅與整體的經濟環境、法規政策有關，相關的多元化研究結論也對企業多元化決策產生了影響。中國企業的多元化戰略決策更為凌亂，多元化決策也不甚理性，更多地是跟隨大勢。雖然中國管理研究也已經開展本土的多元化研究，但是在實踐中，絕大多數管理者仍然認為企業戰略選擇必須在多元化與專一化經營之間做非此即彼的選擇。

　　《基業長青》、《追求卓越》的告誡是，永續經營的成功企業必須具備的特點就是堅守主業。但是，堅守主業不等于堅守一種單一的產品，堅守主業不是永遠針對固定的消費人群，固守一隅市場。在這個意義上，基本上不存在單一產品和市場的“專業化”企業。甚至可以說，多元化戰略——產品或市場的不斷拓展，是企業在不確定的市場環境中生存和持續發展必將采取的擴張戰略。既然多元化戰略是企業擴張的必經之路，那么它便只是進度快慢、程度高低有所不同的問題。因此，對于那些通過多元化經營，走上快速擴張的道路的企業來說，多元化就是靈丹妙藥;但對于落入“多元化陷阱”，導致企業業績的下滑甚至一蹶不振或破產倒閉的企業來說，多元化就是洪水猛獸。

　　事實上，多元化戰略像是五光十色、繽紛絢麗的萬花筒，每個企業家看到的都是不同的側面。多元化戰略也像是一枚硬幣的兩面，支持它的人將它捧在手心，看到的永遠是它的正面，而反對它的人對它棄如敝履，拋之腦后，看到的永遠是它的背面。多元化實際上是一把雙刃劍，鋒利無比，但又極易自傷。

　　如果能控制好擴張的節奏和范圍，多元化可以改善企業經營績效，也有助于規避風險，甚至有利于鞏固企業根基。管理研究者與企業的管理者們應在明確多元化戰略原理的基礎上，思考哪些產品與服務適宜多樣化經營、以何種方式實現多元化以及將多元化進行到何種程度、何時有能力進入新領域等關鍵問題。

　　金占明：清華 經濟管理學院企業戰略與政策系教授

　　楊鑫：清華 經濟管理學院博士生