家族企業接班人計劃

　未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。是以“家族”為大還是“企業”為大?是追求“基業長青”還是“家業長青”?是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”?是做“企業家族”還是“家族企業”?

　　這是一場企業家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關于財富的傳承與消亡之間的碰撞。

　　家族傳承仍然可行

　　6月14日，俏江南少東家汪小菲在微博上宣布正式接班張蘭，出任俏江南集團CEO;兩天之后，6月16日，劉永好千金劉暢出任新希望集團首任團委書記，在隱身十余年后，劉暢邁出了接班的最重要一步。

　　事實上，在中國這段并不算長的民營經濟史中，對家族企業的詬病，以及對掌門接班的爭論，幾乎從未停止過。在我們倡導“現代企業制度”的同時，卻將“家族企業”推向了另一個極端。“家族企業是小生產的產物，它在用人制度上任人唯親，在經營手法上因循守舊，因此這種模式應該被拋棄”、“家族企業具有天然封閉特性”、“家族企業的子承父業與現代企業管理制度，有著深刻的矛盾”……

　　看上去，家族企業就像是“落后生產力”與“落后生產關系”的代名詞。這逼得許多家族企業的掌門人不得不怯生生地表白，“雖然我們是家族企業，但是我們也引入了現代企業制度。”仿佛引入現代企業制度，是一種解脫，是在光宗耀祖。

　　讓我們將視野放得更開闊、更長遠：

　　在西方商業環境中，并無多少人使用“現代企業制度”這個詞，更不會有誰到處夸耀“我們實行的是現代企業制度”。倒是有很多商人，常常把“我們是一家家族企業”驕傲地掛在嘴邊。

　　翻開世界著名企業的成長史，幾乎就是一部部家族企業的發展史。據意大利家族企業協會評估，意大利93%的企業是由家族經營的，這占到了該國150家最大企業中的45%。比例之高，令人咋舌。而在全世界所有企業中，由家族所有或經營的，最保守的估計在65%～80%之間。

　　有人說，家族企業“做不大”。但在世界500強企業中，家族企業也占到了近40%。家族企業這種經濟組織形式，不僅數量眾多，而且實力極強。

　　根據調查顯示，中國目前民營企業500強的當家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。

　　管理學大師德魯克認為，家族企業的核心是“企業”，而不是“家族”。當企業為家族服務時，這個家族企業就不會長久;當家族為企業服務時，這個家族企業才可能長久。接班人問題的本質就在這里誰為誰服務。

　　然而，在《商界》的探訪中，李錦記家族又恰恰成為了一個反例。這家以“家族”為大的企業，已經在風風雨雨中走過了119年……

　　是以“家族”為大還是“企業”為大?是追求“基業長青”還是“家業長青”?是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”?是做“企業家族”還是“家族企業”?

　　這是一場企業家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關于財富的傳承與消亡之間的碰撞。所謂“富不過三代”，曾經的“名門望族”，如何才能穿越歷史的洗禮，駛出風暴的考驗，在面臨各種未知危機的汪洋大海中，成功抵達“家業長青”的彼岸?

　　我們認為，家族的傳承仍然可行，接班的方法也有多種。因此，我們需要《接班人計劃》。

　　一直以來，對于在外界看來順理成章的企業傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　劉氏家族：父輩們的意志

　　作為中國最成功的家族企業之一，希望集團四兄弟的分分合合，一向被我們視作一個經典案例。如今，中國商界激蕩三十年，第一代的“50后”企業家們，開始逐漸淡出中心舞臺。而“80后”少東家，開始陸續浮出水面，接過父輩的旗幟。

　　這不僅是兩個群體之間的傳承，更是兩個時代之間的敬禮。而這一次，劉氏家族再度吸引了所有人的眼球

　　“新希望”的新希望

　　2011年6月16日，成都市西二環某酒店，新希望集團共青團委員會成立大會。新希望集團董事長劉永好之女、被外界稱為最神秘80后富豪的劉暢，第一次以主角的身份出現在公眾視野。

　　會前，“劉暢將出任新希望集團首任團委書記”的消息，已經得到證實并流傳開來。這被看成劉暢接班劉永好的一個重要信號。作為中國第一代企業家里的代表，劉永好如何為新希望集團的傳承謀篇布局?被外界盛傳以92億元身價成為四川女首富的劉暢，究竟做好接班的準備了嗎?

　　大會當天，劉暢身著一襲黑色連衣裙、足蹬紅色高跟鞋，一出現就吸引了全場目光。“同事喊我淡定，可我淡定不起來，凌晨4點就醒了。”她難掩激動的心情。

　　劉暢的母親、新希望集團董事李巍，作為嘉賓坐在第一排給女兒“壓陣”。劉暢說：“我很希望媽媽來，自從我可以上臺去講，媽媽永遠是最忠實的聽眾。她當年在眉山拖拉機廠是團委書記，現在我也是。”

　　而劉永好卻一身休閑裝，低調地坐在最后一排，始終滿臉笑容看著臺上的女兒。前一天，他告訴女兒，自己不會到常活動進行到后半部分，當主持人說請神秘嘉賓發言時，坐在第一排的劉暢回過頭去看見了爸爸，睜大了眼睛：“昨天跟他確認了很多次，他都說不來的。”

　　這是劉永好一家三口首次一起正式出現在公眾面前。

　　不過，對于新希望這樣一個擁有6萬多名員工、涉及多個行業的大型跨國集團而言，傳承與接班不只是親情與血緣的紐帶，更需要掐按時 間、步步為營的盤算智慧。

　　一直以來，對于在外界看來順理成章的接班問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　劉永好亦是如此。早在10年前，對于劉暢的成長，劉永好曾經與其定下了一個“10年之約”10年之內不上媒體。為的是讓她獲得10年自由呼吸、成長的空間和時間。

　　一方面，對外他一直強調，女兒可以做自己喜歡做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜歡。另一方面，對內他在劉暢剛成年時即任命女兒為集團董事，劉永好交班的意圖早已不言自明。

　　接班人心愿

　　這些年來，劉永好被追問得最多的問題大概就是：“您女兒……”他會一貫溫和地打哈哈：“在學習，在學習!”

　　劉暢的確一直在學習，16歲出國留學，回國后被父親計劃 到集團各個部門。在新希望集團內部，見過劉暢的員工都說，她是一個很單純的鄰家姑娘。

　　十年彈指一揮間。2011年上半年，劉暢開始在各種誠浮出水面。劉永好只是淡淡地說：“差不多10年了。”

　　很多人都問他：“劉暢是你女兒，是不是要接班了?10年不露面，現在露面是不是就要做事了?”劉永好回答說，民營企業的發展要傳承。所謂接班，應該漸進地逐步地交給一批年輕人，因為年輕人精力旺盛、有創新精神，但社會經驗相對不足，需要鍛煉和熟悉。

　　在過去的十年里，劉暢在學校里、在社會上，在集團內和集團外都在學習，還曾自己創業。她總結道：“這個過程是對自己短板的補充和提升。學習技能、處世和待人之道、培養看事物的不同角度。”

　　明年，是新希望的第30個年頭。劉永好深知，企業要發展，未來的30年最重要的是靠年輕人，因為他們更能適應新時代。

　　在他的主導下，在新希望內部，團委這一組織便應運而生。“新希望的幾萬年輕員工，需要共青團這個組織來傳、來帶。我很欣喜地看到劉暢擔任團委書記。”

　　劉暢領導團委這一步棋，下得相當巧妙。團委工作既可以接觸集團內各個部門，熟悉各種具體的業務，又可以鍛煉領導能力，贏得年輕一代員工們的信任。可謂進可攻，退可守。

　　現在，劉暢最常看的書，是記載父親創業史的《藏鋒》。“我常常在外面會遇到很多困難和困惑，但一看書就覺得他發生過的事都是我經歷的。”

　　是把父親創辦的企業親自接手下來，還是做一些自己覺得更有意義、更感興趣的事情?

　　劉暢的想法比幾年前更成熟：“其實這并不矛盾。我更喜歡憑自己的能力和知識幫助父母。我不認為我是唯一能夠擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷想把這個事業做大做好的人。我希望在我的能力范圍內，在這個企業里守候著它。”

　　前情：“分家”之路

　　事實上，在劉永好布局劉暢接班之前，劉氏家族早已被認為是經營家族企業最有智慧的企業家群體。

　　1995年4月的一天，劉永行在辦公室向劉永好提出了分家，這讓劉永好深感震驚。二哥對四弟說：“我們調整一下。你看，我們兩個一個辦公室，你很能干，我也很能干，我覺得太浪費資源了。中國市場這么大，我們是不是調整一下?在產權上我們把它明確，你帶一個團隊，我帶一個團隊，各自發揮。我們可以互相支持，互相配合。”

　　劉永好沉默了一會兒，他問永行：“我覺得還是不調整為好。我們兩個搭檔可以說是最好的了。優勢疊加，互相也能夠互補。而且現在集團各方面發展都是最好的時候，如果這個時候調整，我感覺會削弱發展的勢頭。不過，我們是兄弟，公司是兩個人的，我也不能勉強你。”

　　但劉永行顯然已經想好了，他非常堅持：“還是調整比較好。”

　　和劉永好提出來后，劉永行也把自己這個想法告訴了大哥劉永言、三弟陳育新和妹妹永紅。兄弟姊妹們的想法和劉永好一樣：不要分。但事實是：公司是兩個人的，最終的結果無非是一票對一票。在劉永行的一再堅持下，大家都沒有辦法，“由你們協商定吧，反正是你們兩人在分。”

　　經過了艱難的內心掙扎，兩兄弟最終達成了一致。后來劉永好回憶說：“我想，分有分的好，我和二哥都是很強的人，分開后有獨立的空間發揮，也許還能做出更多事。一定要分的話，遲分不如早分。”

　　之后，劉永行對劉永好說：“找個晚上，我們五兄妹開個會吧。”

　　那個晚上的會議，只有兄妹五人參加，也只有五兄妹知道這次會議。包括彼此的家屬都毫不知情，他們有一個共識：以最簡單、最純粹的心態和方式來處理這件事情。

　　劉永行提出了“分家”的兄弟原則：一人一半。中國市場大，要么分成一南一北，要么分成一東一西。你分我就選，我分你就眩劉永行說，既然是自己先提的，那么，自己來劃分，劉永好眩

　　當夜，兩兄弟在幾小時內就把資產按地域劃分清楚，大致以長江為界，一南一北，各13間工廠。在此界定下，永行和永好還約定，以后各自發展，要競賽不要競爭，不侵占對方市場，十年之內不得過江;雙方現有管理人員由其本人自由選擇，兩兄弟不參與意見，但之后兩邊公司的干部流動必須經過兩人同時同意;同時，大家共享技術，共享“希望”這個品牌。

　　劉永好選擇了長江以南的13間工廠。

　　協議是手寫的。在平靜的氣氛中，兄妹五人都簽了字。當時中國最大的民營企業，價值2億元的資產，一夜之間劃分干凈。一件本該沸沸揚揚的分家事件，以一次家庭會議的形式宣告結束。

　　此后，希望集團成為一個廣義上的劉氏家族企業劉永行領銜東方希望集團;劉永好領導南方希望集團; 陳育新注冊華西希望集團;劉永言注冊大陸希望集團。

　　在2009年，四兄弟的集團公司平均銷售的總量超過了800億元人民幣，2010年，四個集團的相加則可能超過1000億元人民幣。

　　可以想見，如果不是分家，原始的希望集團不可能出現這種裂變式的發展。而最令人激賞的是，劉氏家族始終情感上避免了互相傷害，維持了東方人的家庭溫情。

　　全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，這一時間長度正好與家族企業第一代創業者在位的時間相一致。其中30%能傳承到第二代，10%能“活”過第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。香港的李錦記便是這3%之一。

　　李錦記家族憲法

　　2007年9月17日。香港私人游艇會碼頭。

　　下午3∶00，生產調味品的著名企業李錦記集團將在自家的游艇上，召開一季度一次的家族會議。會議四天，與會者為李錦記董事局主席李文達及其夫人、五個子女及其配偶，和下一代子女，即全部家族成員。

　　聽上去很新鮮。這是一個什么樣的會議?

　　首先，這是一家名副其實的百年老店。李錦記1888年創辦于廣東珠海，至2007年已風風雨雨走過了119年;其次，這是一家傳承四代而歷久彌新的家族企業，活力不減當年;其三，會議必須遵循《李錦記家族憲法》的規定“李錦記家族委員會”是整個家族最高權力機構，企業利益小于家族利益，定期召開家族會議……

　　很明顯，這家企業與中國大多數家族企業都大相徑庭。對于開會，家族憲法也有規定，要求家族成員無論身在世界上任何地方，都必須及時趕回來參加會議，不能遲到。

　　家族大于企業

　　2∶43，女兒莫李美瑜首先出現在碼頭，上了游艇;

　　2∶50，長子李惠民上了船;

　　2∶50，父親李文達和母親到來，這時突然下起了小雨;

　　3∶00，老三李惠雄、老五李惠森先后到達，雨下大了;

　　3∶02，老四李惠中在大雨中頂著公文包匆匆趕到。他一進會議室，大家就笑著為他鼓起掌來。李惠中上前舉著雙手依次與每一個人擊掌，包括與父親母親。即使如此和諧，按規定罰款2000元港幣必須當場就交。老四二話沒說掏出錢來，放到了一個箱子里。然后大家再次整齊有節奏地鼓掌，調動起情緒之后，會議啟動。

　　這次的主持人是老五李惠森，他在一塊大大的提示板上寫下“爽指數”三字，以及“壓力指數”、“健康指數”等字樣。李惠森會大聲問父親：“大李先生，今天你爽嗎?”父親會大聲回答：“爽”或是“有點爽”、“不爽”等，然后在1～10分之間給自己打個分。每人如此。各項分打完之后，大家就會非常坦誠地彼此分析“爽”的原因是什么，“不爽”的原因是什么。

　　歡笑聲中，會就開了下去。一般在會議第一天，每人介紹自己、孩子和家庭這三個月的情況;第二、第三天，討論各項家族建設的議題;第四天，向參會配偶和子女通報前三天會議內容及其他方面情況，以便他們“心一致，行動一致”。

　　四天的會議，絕不談工作。親人相聚，只談家族理念，談家族發展和個人生活學習的心得體會，談14個第五代傳人甚至第六代傳人的教育、學習 ……

　　通常，國內家族企業一心追求的都是“企業永續”，而李錦記追求的卻是“家族永續”。他們認為，追求企業永續往往將個人和企業利益置于家族利益之上，導致家族四分五裂，企業必不能永續;而追求家族永續，“我們>我”，家族成員團結和睦，企業也必然得到永續發展。

　　那么，這些與眾不同的觀念和做法，是怎樣得來的?

　　百年老店的傳承難題

　　2011年3月，《商界》記者在北京采訪了在李錦記供職已達17年的“李錦記家族事務總監”黃秉玉，一百多年來的往事一一呈現。一切都得從家族爭斗、兄弟反目說起。

　　1888年的某一天，在珠海南水鎮開了間小茶肆的李錦棠意外地將一鍋蠔給熬干了，只剩鍋底一層深褐色的湯汁，卻香氣撲鼻!今天深受人們喜愛的蠔油，就這樣誕生了。李錦棠開始專門熬制蠔油作為調味品專賣，掛出了“李錦記”的招牌。

　　李錦記就這樣誕生了。1946年，公司遷到了香港。

　　1971年前后，李氏家族發生了第一次內亂。

　　當年李錦棠去世時，將股份分給了三個兒子，老大李兆榮、老二李兆登、老三李兆南。后來李兆南的兒子李文達建議改變公司策略，做一些低價產品，以擴大香港及其他中低端市場的銷量。這一策略，卻遭到了大伯二伯和堂兄弟們的反對。雙方意見不和，矛盾日益激化。1971年，大伯二伯合謀，意欲聯手收購李兆南的股份。一場激烈的家族大戰由此爆發，雙方爭執不下之時，大伯二伯決定放棄，移民離開香港。1972年，李文達協助父親最終以460萬港幣收購了其他人的股份，并接任了公司第三代掌門人。

　　這次骨肉相殘，讓李文達痛苦不堪。

　　這之后，過去只有達官貴人才吃得起的蠔油，很快在美國、歐洲、東南亞等地進入千家萬戶和普通餐館，成為大眾生活的必需品。李錦記逐漸成為全球知名的華人品牌。

　　但是，僅僅十年后，企業又生變故。李文達的弟弟1980年后因病長期不能參與公司管理，弟弟一家人擔心李文達會侵占其應有股份，要求李文達成立股份有限公司并清算股權，并提出將自己的股權賣給李文達，退出李錦記。但是弟弟要價太高，雙雙紛爭不斷，最后鬧上了法庭。

　　1986年，李文達以8000萬港幣將弟弟40%的股權全部買了過來。當時李錦記數千萬的廠房資金尚無著落，這下又硬加上8000萬港幣的負擔，公司頓時成了負資產。李文達內憂外患，又傷親情又憂企業，整日焦慮萬分，情緒低落。

　　好在李文達的幾個子女都從國外留學回到公司，他們很快幫助公司渡過了難關。

　　經歷兩次家族之亂，李文達幾乎心力交瘁。他非常忌諱五個兒女同他談打算離開公司另立門戶之類的想法，五個子女也小心翼翼地不去談這個話題。他們每個人都在李錦記盡心盡力地工作，這是他們的本份。

　　直到2000年，老五李惠森又向父親攤牌了，他要離開李錦記自立門戶!

　　李文達一聽，頭都大了。

　　如何才能將家族企業延續下去?

　　小兒子李惠森是五個子女中最具創業精神的一個。很年輕時就在父親支持下成功開辦了連鎖快餐“健一小廚”，并成為子公司南方李錦記的董事長兼總裁，在整個集團舉足輕重。

　　李文達一聽這最得力的兒子要自立門戶，堅決不同意。他最擔心的，就是幾個子女分道揚鑣，將來很容易為了各自利益而產生罅隙。當年家族兩代都因為個人利益鬧得反目成仇，再不往來。李文達對此銘心刻骨。他不希望悲劇在自己的兒女之間再次重演!這太可怕了。

　　難道家族企業的命運必定這樣輪回嗎?他要想辦法打破這一宿命，把子女們團結在一起，以家族利益為重，永不分開。為此，他寧愿置企業利益于次要地位。

　　最終，李惠森接受了父親以家族為重的思想，打消了離開的念頭。

　　既然一家人決定彼此不離開，那么就應該好好研究“如何才能將家族企業延續下去”?

　　2002年，幾兄弟赴全球各地如歐洲、日本等地考察家族企業的延續方法，終于探索出了一個全新的“家族模式”。他們認為“公司只是家族的一部分，沒有家族的和諧永續發展，家族企業的長久發展就無從談起。”

　　在“家族至上”理念之下，李錦記以父母和五兄妹為核心成員，成立了“家族學習與發展委員會”，這是整個家族的最高權力機構。下設“家族業務”、“家族辦公室”、“家族投資公司”、“家族慈善基金”、“家族學習 中心”，同時制訂《李錦記家族憲法》，定期召開“家族會議”，全力推進家族的長久和睦和長久發展。

　　特別是內部條款《李錦記家族憲法》，使家族發展有“法”可依。這部神秘的家族憲法，具體內容外人不得而知，但記者從采訪中，可以大致歸納出以下內容：

　　一、公司治理：李錦記集團堅持家族控股，具有血緣關系的家族成員，才能持有公司股份;下一代無論男女，只要具有血緣關系，就具有股份繼承權;董事局一定要有非家族人士擔任獨立董事;醬料和保健品兩大核心業務的主席必須是家族成員，主席人選每兩年選舉一次;集團董事長必須是家族成員，CEO可以外聘;

　　二、接班人培養：對于是否接手家族生意，下一代擁有自主選擇權。后代要進入家族企業，必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學畢業，之后至少要在外部公司工作3至5年;第二，應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起;第三，如果無法勝任工作，可以給一次機會，若仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚;如果下一代在外打拼有所成就，李錦記需要時可將其“挖”回;

　　三、家族會議：每3個月召開一次家族會議，每次4天。前三天家族委員會核心成員參加，后一天家族成員全部參加;會議設一主持人，由委員會核心成員輪流擔任;

　　四、家庭內部規范：不要晚結婚，不準離婚，不準有婚外情;如果有人離婚或有婚外情，自動退出董事會;如果有人因個人原因退出董事會或公司，股份可以賣給公司，但仍然不離開家族，仍是家族委員會成員，參加會議;

　　五、家族成員退休規定：家族成員年滿65歲時退休;

　　六、家族憲法修改和決議執行：憲法內容的制定和修改，必須經家族委員會75%以上通過;一般家族事務的決議超過51%就算通過。

　　以上各條，充分保障了家族的純潔性和利益，最大可能地杜絕了將來內斗的發生，防患于未然。同時家族委員會成立后，李錦記就確立了集體領導的模式，不再指定家族企業的接班人，重大的事務全部由家族委員會集體討論決定。

　　“我們>我”之下的權力、利益和角色

　　黃秉玉告訴《商界》記者，“解決問題最好的辦法是在問題出現之前就把它解決掉。”他說，李錦記的價值觀是，“我們>我”。

　　為了杜絕將來內斗的隱患，李文達決定讓膝下四子均分總股份中的一部分股份，女兒則采用其他方式來完成分配。分配到各個子女頭上的股份，將來則按各自子女的多少繼續均分下去，子女即使不參與經營，也可繼承股份。

　　這樣，就避免了父輩祖輩那樣的利益爭斗。

　　權力和利益問題解決好之后，角色問題也需要扮演好。國內所有家族企業，其成員通常都扮演著4個角色家族成員、股東、董事和管理層，最大的問題就是不能正確扮演這4個角色。他們往往將家族問題和企業問題混為一談，總是在飯桌上為企業問題爭吵不休，最后既影響親情，又影響公司的正確決策。

　　成立家族委員會之后，李錦記每個家族成員對這一問題都分得很清楚。公司的事，絕不在日常生活和家族會議上討論，只在公司董事會上談;而家族事宜，也絕不在董事會上談，只在家族會議上討論。

　　將企業事務與家族事務完全分開，事實上是一種現代公司治理方式。雙方互不干擾，既保證了家族對企業的完全控制，又為社會資源如職業經理人的進入敞開了大門。

　　“另一種情況是，家族第五代興趣廣泛，有的人對慈善有興趣，將來他就可以去做家族基金，不參與企業的經營，但一定還是家族成員，參加家族委員會和家族會議。”黃秉玉說，“這就不像以前，離開公司就等于離開了家族。”

　　迄今，李錦記從香港出發，已開發出220多類1000多項產品，覆蓋全球100多個國家和地區。其部分產品在美國、日本獨占鰲頭，“有華人的地方就有李錦記”。

　　據調查，一直以來，對于在外界看來順理成章的企業傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　2007年全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中30%能傳承到第二代，10%能“活”過第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。在華人世界，可供參考的長壽家族企業不多，而至今已有123年歷史的李錦記，無疑是3%中最具參考和借鑒價值的企業之一。

　　2010年5月，在中央統戰部和全國工商聯支持下，李惠森成立了“中國民營經濟研究會家族企業傳承與教育委員會”。國內許多家族企業父子已加入成為委員，他們已開始相互交流，不斷學習探討如何完成家族企業教育與傳承的重任。

　　2011年3月，作為全國政協委員，作為家族企業成功典范的代表，李惠森在全國政協會議上提交了《關于重視培養家族企業接班人的提議》。這一提案，更為廣泛地引起了國內家族企業的重視。

　　金剛家族勇敢地背離了日本傳統文化的長子繼承制，而是選有健康心態、責任心和智慧的兒子繼任。甚至，他們也不限于兒子。

　　日本金剛組千年傳承

　　日本的金剛組株式會社成立于公元578年，至今已有1400年歷史。

　　578年，朝鮮人柳重光東渡日本，開始了自己的建筑事業。593年，圣德太子招請柳重光等人主持修建“四天王寺”弘揚佛法，此次修建讓金剛家族在日本聲名鵲起。

　　607年，金剛家族開始營造法隆寺，此寺達到日本古代木造建筑的最高峰。

　　1583年，豐臣秀吉將大阪城修建成地勢險要的軍事要塞，金剛家族是其實際組織者。

　　明治維新時代，金剛家族因明治天皇的“滅佛毀寺”運動而受到了巨大的沖擊。為了度過這次因政治變化而帶來的經營危機，金剛家族展現了其特有的韌性。他們果斷向新的領域進軍，開始從事商業建筑的建造與維修。

　　“二戰”給金剛家族帶來了更大的挑戰，日本國內的建筑業基本都停頓下來。金剛家族再次調頭，通過制造軍用木箱和棺材熬過了這一次大危機。

　　1955年，日本經濟從復興走向高速增長，身為第39代傳人的金剛利隆抓住了這次機會，迅速拓展經營規模，由單一寺廟建筑、庭院建筑業發展成綜合建筑業，將日本獨特的建筑美學與水泥建筑工藝融為一體，創建了獨自的建筑工藝。“金剛組”由此不斷成長壯大。

　　不過，這家延續了1400年的家族企業在規模迅速擴大的同時，也埋下了衰退的種子。

　　1990年代，日本經濟遭遇嚴重的衰退。在1980年代購買大量土地從事建筑業的金剛組經受前所未有的考驗，四處借債，搖搖欲墜。

　　2006年1月，無力清償龐大負債的株式會社“金剛組”在金剛家族第40代傳人金剛正和的手中出售，金剛組賣掉了除寺廟建筑之外的全部業務，重歸主業。

　　這個全球最古老的家族企業，在1400年傳承中，凝聚了一套頗為值得借鑒的傳承之法。

　　一、選擇一個穩定的行業，是延續40代的重要基矗

　　二、擁有高超的建筑工藝是其生存發展的核心技術。

　　三、金剛家族內部特有的組織管理架構獨特，家族成員組成金剛組，“堂主”相當于總裁一職，金剛組內分成多個小組，約5至8人為一組，各組保持其獨立性，互為競爭。小組會集中改良固有技術，接單時總部會評估各組的能力，借以決定哪一組承辦工作。

　　四、以佛教寺廟的建造與維修作為自己的核心業務。堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。

　　五、在家族企業傳承最關鍵因素的繼承人選擇問題上，金剛家族勇敢地背離了日本傳統文化的長子繼承制。他們不采用長子繼承的做法，而是選有健康心態、責任心和智慧的兒子繼任。

　　甚至，他們也不限于兒子。

　　1934年，金剛組傳至第37代時，世襲子孫無意經營，家族首次任命第37代嫡孫之妻挑起家族大梁。金剛家族為了延續傳承還有一個訣竅，女婿進門時，他們會要求他改姓，這樣即使某一代沒有兒子，也不會斷代。

　　財富、知識、技術……這些顯性的資源與能力，都是很容易接班的。而最難于傳承的，是企業家精神。

　　后繼何人的五大問題

　　在一項對“中國民營企業500強”負責人的調查中，結果出現了兩個“0”。第一個“0”，在“您是否已對自己在公司中的股權繼承問題預作計劃 ”，所有參調負責人的回答都是“沒有”;第二個“0”，在“您認為公司股權繼承問題是否重要”，所有人的回答都是“重要”，選擇不重要的人數為0。

　　另一方面，家族企業的后代們也為此感到頭疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有兩個：一是，企業中的中高層領導全都是長輩，他曾經以副總的身份進入公司，結果發現完全沒有辦法去管理。二是，在家族企業中受束縛太多，毫無自由可言。更有人放言：“做好了，人家會說我們有父輩的業績做基礎，是應該的;做得不好甚至做垮了，我們就是敗家子”

　　這不得不引起我們的擔憂，中國家族企業后繼何人?

　　及早確定接班方案

　　隨著中國家族企業第一代創業者謝幕的時間臨近，在大多數情況下，相對于尋找現成的、人品與能力俱佳的、能夠接班的“英雄”，從企業內部去培養接班人是更為現實的解決之道。

　　2003年，海鑫集團董事長李海倉突然遇害，且未留下遺囑，一時間謠言滿天，最后企業的繼承由地方政府協助其家族完成。在李海倉之父李春元的主持下，其子李兆會出任董事長來化解家族內部的信任危機，這種傳統繼承方式也讓其5個兄弟不再有話說。但這種繼承方式對企業究竟是不是最優選擇，仍值得商榷。相似的情況，也出現在許多企業家的家族爭產風波中。

　　實際上，這是因為企業內部出現了“權力真空”。既然讓下一代接班是早晚的事，企業就應該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃，是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業帶來極大的不確定性和危機。

　　因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創業者可能遇到一些突發因素，需要接班人訓練有素;二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準備過程;三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準確性會大大提高。

　　這樣的情況在歐洲與美國的企業接班過程中，呈現出截然不同的兩種方式：在歐洲，一般由企業“老臣”輔佐，甚至代為掌權。到了后來，繼承人再從事企業管理，成為單純的“食利階層”。而美國家族企業的后代，在繼承家產之前，就會早早被托付給一個由教師、律師、公關人員和保安組成的專門團隊，長期培養。

　　如何培養合格的接班人

　　沒有誰愿意看到因為家族式管理而使企業在兒孫手中敗落。如何培養接班人，就成了最先要解決的問題。

　　正泰集團董事長南存輝也在為解決企業接班人問題而憂慮，于是他搞了一項“敗家子基金計劃”。正泰有100多個股東，其中有9個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書后不要進正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若成器者，可以由董事會聘請到正泰集團工作;若認定是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些“敗家子”。

　　而作為“華人第一企業家”的李嘉誠，卻有著嚴厲的“家規”：當李澤鉅、李澤楷兩兄弟去美國斯坦福讀書期間，李嘉誠只給他們最基本的生活費。有誰能想到，現在人稱“小超人”的李澤楷當年還曾經在麥當勞賣過漢堡，在高爾夫球場做過球童?兄弟二人完成學業后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業工作，而是讓他們去了加拿大，一個搞地產開發，一個去了投資銀行，在異國他鄉小有業績后才回到香港。

　　當然，吃得“苦中苦”只是最基本的一條。方太的茅理翔對兒子茅忠群的培養，是一個“三三制”的過程，帶三年、幫三年、看三年。創業的第一個三年，茅理翔首先交出的是產品的研發權。第二個三年，茅理翔試著把營銷權交給了兒子。第三個三年，茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例會。他把企業的事交給兒子，自己投入家族企業的研究事業，在全國各地開道授業講授家族企業的傳承之道。

　　接班人的甄選

　　從目前我國家族企業的接班人選擇上來看，主要有兩種方式：一是世襲;二是選擇職業經理人。因為中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，所以他們大多采取了第一種方式。

　　在李嘉誠對于繼承人的選擇中，長子李澤鉅更吻合“好孩子”標準自小循規蹈矩。與生性叛逆的弟弟過于強調個人獨立相比，李澤鉅從小就遵從父親的意愿：7歲旁聽家族董事會，一板一眼;15歲就前往美國讀書，并一舉拿下斯坦福大學土木工程學士、結構工程碩士、建筑管理碩士三項學位;22歲回到長實集團工作，謹慎寡言、凡事請教、踏實，更像實業家。一位內部人士將李澤鉅形容為“傳統、本分的中國兒子”。

　　次子李澤楷相對李澤鉅而言則不安分得多。李嘉誠經常向外人表示，自己對這個小兒子束手無策，“他14歲的時候，我就管不了他了!”

　　他雖然隨兄長李澤鉅同往美國留學，卻堅決不肯遵照父親的計劃 就讀商科、法律等適宜管理企業的專業，而選擇了自己喜歡的計算機工程專業。雖與兄長同為斯坦福大學的學生，雙方卻少有來往。

　　根據兩人的性情癖好，李嘉誠在接班人選擇上將大部分實業都交由長子打理，海外投資部分則交給了次子。

　　而在日本，更加流行“養子制度”。從17世紀開始，日本企業界就有了養子當家的傳統。為了避免兒孫不肖而導致家業衰敗，很多企業家族都招收德才兼備的養子來繼承家業。

　　其中，最著名的當屬三井集團。這家企業歷經三百年長盛不衰，不乏養子之功。僅1900～1945年間，就有六位養子成為集團主要負責人。1965年升任住友集團總裁的廣瀨宰平，原是鄉村醫生之子。由于其善于經營，在其后30年間執掌住友集團。而其他著名財閥，如豐田汽車第一任社長，松下電器創始人松下幸之助，他們的傳位對象，都是養子。

　　何時交接班

　　香港中文大學教授范博宏研究了1987年到2005年間港臺地區和新加坡的217個家族繼承案例。他發現，在企業所有權和控制權發生代際變更的前五年和后一年，經市場調整的公司股價平均下跌56%。于是，何時交接班也是一個大問題。

　　在格蘭仕內部，公司董事長兼總裁梁慶德被員工親切地呼為“德叔”;而作為德叔唯一的兒子，26歲的梁昭賢從1991年出任格蘭仕常務副總經理起，即有著濃重的接班味道。亦因此，梁昭賢在公司內被稱為“賢哥”。

　　然而，到了2010年，德叔已經73歲了，還是沒有選擇將格蘭仕董事長兼總裁的職位交出去。

　　賢哥執掌格蘭仕的這些年，格蘭仕空調投入的巨額資金甚至可以再建幾個格蘭仕，但格蘭仕空調始終未能掌握代表“低碳節能”趨勢的變頻空調技術。“說到底，賢哥一直是靠價格戰競爭的機會主義者。

　　2008年因為金融危機，此前空調產能遠大于格蘭仕的格力、美的，都在銅價處于高位時囤積了不少原料。而銅在空調生產原材料中所占比重較大，所以當格蘭仕有機會在2009年低價買入大量銅之后，在業內又是大打價格戰。” 在這樣的境況下，德叔當然不會放心“交班”。

　　“德叔是中國家電業的一方梟雄，賢哥想超越他，讓格蘭仕再奪一個世界第一，想法很好。但是，外部環境和競爭對手都變了，賢哥必須得想明白到底怎樣才算超越。”一位格蘭仕內部人士稱，企業二代接班人更多的還應從管理制度設計、企業治理結構等方面入手。這樣，企業發展得好，同樣是對于第一代創業者的超越。

　　最難傳承的是企業家精神

　　家族企業能否有效傳承，不僅關系到企業自身能否持續成長，而且對整個國民經濟的發展都會有重大關聯。從全球看，家族企業的傳承都是一個難題。

　　傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得想到與傳位子、傳股份緊密關聯的其他要素的傳承，如企業家權威的傳承，企業家在企業內部與外部的人脈資本的傳承，企業家經營管理經驗、知識、技巧的傳承，企業文化和企業歷史的傳承等。

　　其中，最難傳承的是企業家精神。從財產、技術、管理、知識基儲為人處事等等來說，這些都是顯性的資源和能力，是很容易傳承的。但是一些隱性的能力開拓、創新、敢想敢干、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓……這樣企業家精神，是最難言傳身教的，必須要有親身經歷才能體會得到。

　　而正是企業家精神，才是基業長青，以及家業長青的決定性因素。

　　未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。是以“家族”為大還是“企業”為大?是追求“基業長青”還是“家業長青”?是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”?是做“企業家族”還是“家族企業”?

　　這是一場企業家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關于財富的傳承與消亡之間的碰撞。

　　家族傳承仍然可行

　　6月14日，俏江南少東家汪小菲在微博上宣布正式接班張蘭，出任俏江南集團CEO;兩天之后，6月16日，劉永好千金劉暢出任新希望集團首任團委書記，在隱身十余年后，劉暢邁出了接班的最重要一步。

　　事實上，在中國這段并不算長的民營經濟史中，對家族企業的詬病，以及對掌門接班的爭論，幾乎從未停止過。在我們倡導“現代企業制度”的同時，卻將“家族企業”推向了另一個極端。“家族企業是小生產的產物，它在用人制度上任人唯親，在經營手法上因循守舊，因此這種模式應該被拋棄”、“家族企業具有天然封閉特性”、“家族企業的子承父業與現代企業管理制度，有著深刻的矛盾”……

　　看上去，家族企業就像是“落后生產力”與“落后生產關系”的代名詞。這逼得許多家族企業的掌門人不得不怯生生地表白，“雖然我們是家族企業，但是我們也引入了現代企業制度。”仿佛引入現代企業制度，是一種解脫，是在光宗耀祖。

　　讓我們將視野放得更開闊、更長遠：

　　在西方商業環境中，并無多少人使用“現代企業制度”這個詞，更不會有誰到處夸耀“我們實行的是現代企業制度”。倒是有很多商人，常常把“我們是一家家族企業”驕傲地掛在嘴邊。

　　翻開世界著名企業的成長史，幾乎就是一部部家族企業的發展史。據意大利家族企業協會評估，意大利93%的企業是由家族經營的，這占到了該國150家最大企業中的45%。比例之高，令人咋舌。而在全世界所有企業中，由家族所有或經營的，最保守的估計在65%～80%之間。

　　有人說，家族企業“做不大”。但在世界500強企業中，家族企業也占到了近40%。家族企業這種經濟組織形式，不僅數量眾多，而且實力極強。

　　根據調查顯示，中國目前民營企業500強的當家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。

　　管理學大師德魯克認為，家族企業的核心是“企業”，而不是“家族”。當企業為家族服務時，這個家族企業就不會長久;當家族為企業服務時，這個家族企業才可能長久。接班人問題的本質就在這里誰為誰服務。

　　然而，在《商界》的探訪中，李錦記家族又恰恰成為了一個反例。這家以“家族”為大的企業，已經在風風雨雨中走過了119年……

　　是以“家族”為大還是“企業”為大?是追求“基業長青”還是“家業長青”?是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”?是做“企業家族”還是“家族企業”?

　　這是一場企業家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關于財富的傳承與消亡之間的碰撞。所謂“富不過三代”，曾經的“名門望族”，如何才能穿越歷史的洗禮，駛出風暴的考驗，在面臨各種未知危機的汪洋大海中，成功抵達“家業長青”的彼岸?

　　我們認為，家族的傳承仍然可行，接班的方法也有多種。因此，我們需要《接班人計劃》。

　　一直以來，對于在外界看來順理成章的企業傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　劉氏家族：父輩們的意志

　　作為中國最成功的家族企業之一，希望集團四兄弟的分分合合，一向被我們視作一個經典案例。如今，中國商界激蕩三十年，第一代的“50后”企業家們，開始逐漸淡出中心舞臺。而“80后”少東家，開始陸續浮出水面，接過父輩的旗幟。

　　這不僅是兩個群體之間的傳承，更是兩個時代之間的敬禮。而這一次，劉氏家族再度吸引了所有人的眼球

　　“新希望”的新希望

　　2011年6月16日，成都市西二環某酒店，新希望集團共青團委員會成立大會。新希望集團董事長劉永好之女、被外界稱為最神秘80后富豪的劉暢，第一次以主角的身份出現在公眾視野。

　　會前，“劉暢將出任新希望集團首任團委書記”的消息，已經得到證實并流傳開來。這被看成劉暢接班劉永好的一個重要信號。作為中國第一代企業家里的代表，劉永好如何為新希望集團的傳承謀篇布局?被外界盛傳以92億元身價成為四川女首富的劉暢，究竟做好接班的準備了嗎?

　　大會當天，劉暢身著一襲黑色連衣裙、足蹬紅色高跟鞋，一出現就吸引了全場目光。“同事喊我淡定，可我淡定不起來，凌晨4點就醒了。”她難掩激動的心情。

　　劉暢的母親、新希望集團董事李巍，作為嘉賓坐在第一排給女兒“壓陣”。劉暢說：“我很希望媽媽來，自從我可以上臺去講，媽媽永遠是最忠實的聽眾。她當年在眉山拖拉機廠是團委書記，現在我也是。”

　　而劉永好卻一身休閑裝，低調地坐在最后一排，始終滿臉笑容看著臺上的女兒。前一天，他告訴女兒，自己不會到常活動進行到后半部分，當主持人說請神秘嘉賓發言時，坐在第一排的劉暢回過頭去看見了爸爸，睜大了眼睛：“昨天跟他確認了很多次，他都說不來的。”

　　這是劉永好一家三口首次一起正式出現在公眾面前。

　　不過，對于新希望這樣一個擁有6萬多名員工、涉及多個行業的大型跨國集團而言，傳承與接班不只是親情與血緣的紐帶，更需要掐按時 間、步步為營的盤算智慧。

　　一直以來，對于在外界看來順理成章的接班問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　劉永好亦是如此。早在10年前，對于劉暢的成長，劉永好曾經與其定下了一個“10年之約”10年之內不上媒體。為的是讓她獲得10年自由呼吸、成長的空間和時間。

　　一方面，對外他一直強調，女兒可以做自己喜歡做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜歡。另一方面，對內他在劉暢剛成年時即任命女兒為集團董事，劉永好交班的意圖早已不言自明。

　　接班人心愿

　　這些年來，劉永好被追問得最多的問題大概就是：“您女兒……”他會一貫溫和地打哈哈：“在學習，在學習!”

　　劉暢的確一直在學習，16歲出國留學，回國后被父親計劃 到集團各個部門。在新希望集團內部，見過劉暢的員工都說，她是一個很單純的鄰家姑娘。

　　十年彈指一揮間。2011年上半年，劉暢開始在各種誠浮出水面。劉永好只是淡淡地說：“差不多10年了。”

　　很多人都問他：“劉暢是你女兒，是不是要接班了?10年不露面，現在露面是不是就要做事了?”劉永好回答說，民營企業的發展要傳承。所謂接班，應該漸進地逐步地交給一批年輕人，因為年輕人精力旺盛、有創新精神，但社會經驗相對不足，需要鍛煉和熟悉。

　　在過去的十年里，劉暢在學校里、在社會上，在集團內和集團外都在學習，還曾自己創業。她總結道：“這個過程是對自己短板的補充和提升。學習技能、處世和待人之道、培養看事物的不同角度。”

　　明年，是新希望的第30個年頭。劉永好深知，企業要發展，未來的30年最重要的是靠年輕人，因為他們更能適應新時代。

　　在他的主導下，在新希望內部，團委這一組織便應運而生。“新希望的幾萬年輕員工，需要共青團這個組織來傳、來帶。我很欣喜地看到劉暢擔任團委書記。”

　　劉暢領導團委這一步棋，下得相當巧妙。團委工作既可以接觸集團內各個部門，熟悉各種具體的業務，又可以鍛煉領導能力，贏得年輕一代員工們的信任。可謂進可攻，退可守。

　　現在，劉暢最常看的書，是記載父親創業史的《藏鋒》。“我常常在外面會遇到很多困難和困惑，但一看書就覺得他發生過的事都是我經歷的。”

　　是把父親創辦的企業親自接手下來，還是做一些自己覺得更有意義、更感興趣的事情?

　　劉暢的想法比幾年前更成熟：“其實這并不矛盾。我更喜歡憑自己的能力和知識幫助父母。我不認為我是唯一能夠擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷想把這個事業做大做好的人。我希望在我的能力范圍內，在這個企業里守候著它。”