家族企業(yè)如何平穩(wěn)傳承？

文/施永青，中原地產(chǎn)創(chuàng)始人

這段時間，澳門賭王何鴻燊的家族爭產(chǎn)風波好不熱鬧，天天出新篇翻花樣，為人們茶余飯后添了很多八卦的佐料。有人或許會覺得奇怪，為何有錢人不趁自己精神狀態(tài)清醒的時候，就立好遺囑，把財產(chǎn)清楚地分配妥當，為何總要留下一些不明確的地方，供下一代去爭吵，甚至要鬧上法庭，貽笑大方？

有富豪告訴我，一早把家產(chǎn)分了，雖可讓子女各得其所，避免有不必要的爭拗，但子女一旦獲得了他們可以得到的家產(chǎn)之后，就會失去爭取分多一點的寄望，可能從此就不再那么孝順父母，有病痛也沒有子女肯照顧，只能孤獨地等死，日子不會好過。所以他寧愿遲遲都不立遺囑，讓各子女都自以為還有機會爭取分多一份；這樣，他身邊就不愁沒有人獻殷勤，不管這是真情還是假意，感覺一定比無人理會好。

有錢人在分家產(chǎn)時，都面對一個難題，就是應(yīng)把家產(chǎn)全部留給長子嫡孫呢？還是均分給各子女好？如果只留給一個人，其他分不到或者分得少的，就會覺得父親不公平，對父親心存怨恨，但如果讓子女平分，即自己建立起來的企業(yè)就會不斷地被拆散，日后難再發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

有錢人可能不只做一門生意，旗下有很多不同的公司，如果讓子女各管一門生意，將來他們是否愿意一同合作也很成問題，但如果成立控股公司，讓子女均分控股公司的股份，那子女們雖不可以在分到生意后就各自經(jīng)營，但卻會逼子女在控股公司里不斷進行權(quán)力斗爭。結(jié)果，子女們花在內(nèi)斗上的精神時間，比他們花在與行家競爭的還要多，這樣，業(yè)務(wù)就很容易停滯不前，甚至出現(xiàn)倒退。

那么，到底該如何來分配財產(chǎn)，解決家族企業(yè)的傳承問題呢？

擁有權(quán)易傳管理權(quán)難交

華人企業(yè)常在第一代領(lǐng)導(dǎo)人退下火線的時候出問題，主要是因為沒有把擁有權(quán)及管理權(quán)分開來傳承，而是妄圖把兩者混在一起，都由家族成員一并承繼，徒然增加了承繼的難度。香港有法律保障遺產(chǎn)承繼權(quán)，所以要把公司的擁有權(quán)傳給家族成員并不困難，只要生前立好清楚的遺囑，死后交遺囑的承辦人去執(zhí)行就可以了。如果怕將來遺囑有爭拗，大可以在生前就把公司的股權(quán)分配好，一早過戶給子女，米已成炊一段時間之后，要推翻就不容易。

如果擔心子孫太多，企業(yè)經(jīng)不斷分割之后，愈分愈細，實力無法凝聚，可以成立控股公司，把企業(yè)內(nèi)的所有機構(gòu)的股權(quán)都交由控股公司持有，而家族成員只持有控股公司的股份，而不直接持有營運公司的股份，那家族成員就沒有機會各占山頭，互不合作。這樣，家族的生意就可以通過控股公司把利益一體化——要整個集團做得好，家族的成員才可以按照在控股公司擁有的股份而獲派息，大家就更加會有全局觀念。

我見過有些大企業(yè)，業(yè)務(wù)十分多元化，有地產(chǎn)、有酒店、有物流、有旅游，本來不同的生意之間可相互配合，互相支持，產(chǎn)生正面的協(xié)同效應(yīng)。但創(chuàng)辦人過世之后，把不同的生意留給不同家族成員去打理，結(jié)果他們再不肯一起合作，還相互斗爭，成績一落千丈。究其原因，就是沒有限制子女去擁有子公司的股權(quán)。

以近期何家爭產(chǎn)案為例，其股權(quán)分配就十分凌亂，有些成員在控股公司有股份，有些成員卻直接在營運公司有股份。譬如，三太陳婉珍擁有的50.55% Lanceford是控股性的公司，但Lanceford又不是何家所有的生意的控股公司；而四太擁有的7.63%澳博股權(quán)，與何猷龍擁有的33.4%新濠股權(quán)，以及何超瓊擁有的8.8%信德股權(quán)，卻屬于營運性的公司，他們在公司內(nèi)并擔任管理工作。在這樣的分配下，即使眼前的爭拗可以平息，將來也一定矛盾百出，集團內(nèi)永無寧日。

如果何鴻燊能成立一間單一的控股公司，把自己所有的權(quán)益都放在這間公司里，然后把這公司的股份分配給家族成員，那他所說的每個家庭成員都希望家產(chǎn)由四房均分，才有機會真正實現(xiàn)。現(xiàn)在他已開壞了個頭，今后已不容易修補。

其實，家族的成員并不一定懂得打理生意，讓他們直接參與營運公司的管理，不一定對生意有好處。所以，西方有些家族企業(yè)明文規(guī)定，家族成員不得在營運公司內(nèi)擔任職務(wù)，他們只能在控股公司內(nèi)收取股息。他們想做生意的話，就得自己去創(chuàng)業(yè)。

有些家族企業(yè)的創(chuàng)辦人，為了不想后人利用在控股公司的股權(quán)去干預(yù)營運公司，還會把控股公司也信托給專業(yè)人員打理，家族成員只能夠做受益人，集團賺了錢會有得分，但管理就不可以參與。不要說營運上不可參與，連在控股公司之內(nèi)，也不容許有展開權(quán)力斗爭的機會。

管理權(quán)接班人何處覓

企業(yè)的擁有權(quán)交由創(chuàng)辦人的子女來承繼應(yīng)該困難不大，但若連想把管理權(quán)也交由子女去承繼，則局限了挑選的范圍，結(jié)果連累公司沒法持續(xù)發(fā)展，子女空擁有股權(quán)，卻收不到股息，甚至成了子女的包袱。所以，有企業(yè)的創(chuàng)辦人，在年老的時候，把自己企業(yè)出讓，套現(xiàn)后，才把錢留給子女，把營運的風險與權(quán)益，一并交給新買家去承擔。現(xiàn)代社會競爭激烈，成功的企業(yè)可以在短時間內(nèi)被對手迎頭趕上，甚至變成虧損。IBM就被迫把自己的私人電腦部門出售，雅虎現(xiàn)在即使肯賣也不容易有買家。由此可見，非要在子女中找管理權(quán)的接班人是風險極大的。

那么，企業(yè)的管理權(quán)該找什么人來接班呢？

我見過有些富豪的處理方法，是把需要經(jīng)營的主要生意，交給最得力的一個子女打理，讓他大權(quán)獨攬。其他的子女不是沒得分，而是只分到現(xiàn)金與物業(yè)，分不到有支配性的股份，這樣企業(yè)起碼可以傳多一代。不過，在自己的子女中找接班人，選擇始終有限，尤其是當企業(yè)規(guī)模發(fā)展得愈大的時候，要下一代獨立去接手就愈困難。對第一代的創(chuàng)辦人來說，他的事業(yè)多是一步一步長大的，所以他可以慢慢學習，逐步去承擔更大的壓力，比較容易適應(yīng)。但對第二代來說，他自小嬌生慣養(yǎng)，卻一下子要挑起這么重的擔子，實不容易承擔得起。結(jié)果，很多公司在第二代掌權(quán)后，公司的引擎很快失去動力，公司的決策很快就會走樣，有抱負的員工很快就蟬過別枝，公司從此就走下坡。用這種方式，華人家族企業(yè)的生存很少有超過三代的。

還有一種方式是西方的方式。將管理權(quán)與擁有權(quán)分開處理，很多家族都把擁有權(quán)交給信托基金處理，讓自己的后代成為受益人算了。至于企業(yè)的管理權(quán)，他們在尋找接班人的時候，搜尋的范圍非常廣泛；他們會交給獵頭公司作全球性物色，對象不局限在公司之內(nèi)，可以是行外人士，甚至可以是外國人。他們認為：一個人如果具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)才能的話，即使是空降一個陌生的企業(yè)的話，他一樣可以很快便駕馭這個企業(yè)，不但可以清除企業(yè)原有的陋習，還可以為企業(yè)帶來新思維，創(chuàng)造新動力。

這樣做，雖然可以有較多的選擇，但風險極大。書本上舉的可能只是一些成功的案例，如果作統(tǒng)計的話，失敗的案例可能比成功的更多。因為，一個企業(yè)并非一個機械化的組織，而是一個復(fù)雜的生命體；而所有生命體都是排外的，從外邊找個人來當公司的主腦人，一定會受到原有的成員排斥。一個人要換血，還比較容易，血型相同已可以；但要換器官，難度就大了，身體若是不肯接受，醫(yī)生也束手無策。換心雖難，但仍有成功機會，但要換腦，醫(yī)學界連實驗都未做過。可見企業(yè)要換主腦人，一樣風險極大。

一個企業(yè)，除了按明文的規(guī)章制度去運作之外，其實內(nèi)部還存在著很多潛規(guī)則與默契，只有在企業(yè)工作了一段時間之后，才能掌握一個企業(yè)的文化，了解這個企業(yè)的真正運作模式。空降下來的CEO，如果心態(tài)不夠強的話，很容易受排斥而離去，但如果心態(tài)太強的話，又容易剛愎自用，令企業(yè)的原組織受到過大的創(chuàng)傷；能修成正果的只是少數(shù)。

因此，比較可行的方法，是在企業(yè)內(nèi)部找接班人，起碼沒有文化上的不適應(yīng)問題。此外，企業(yè)的創(chuàng)辦人還可以對自己的接班人長期培養(yǎng)，不斷觀察，選錯的機會應(yīng)該少過單憑獵頭公司的推薦，再經(jīng)過數(shù)次的面談與測試。如果被挑選的接班人，能在自己的崗位上有突出的表現(xiàn)，早已眾望