如今，聯盟已成為企業廣泛使用的一種戰略。據估計，很多大公司總收入的三分之一來自與聯盟有關的活動。以國際航空業為例，目前最大的十家航空公司幾乎都參加到了四大戰略聯盟中,，包括明星聯盟、環宇一家、飛翼聯盟和天合聯盟。這些聯盟在國際航運中所占的比重越來越大，已經成為決定航空公司業績的重要因素。
弱者聯盟：利與弊
企業戰略聯盟的形式多種多樣，既有合資或注入資本的，也有不涉及資本的合作； 既有跨國的聯盟，也有國內的組合；既有長期的聯姻，也有短期的結合。在紛雜的種類之中，弱者的聯盟卻普遍不被看好，特別是弱者與弱者的聯盟。Bleeke與Ernst指出，弱弱聯盟通常會以失敗告終，原因是兩個弱者加在一起不見得強；而強者與弱者的聯盟也常常出現問題，因為弱勢企業在聯盟過程中常無法取得控制地位，強勢企業時而會不公正地對待弱勢企業，甚至于吞并后者。依此邏輯，弱勢企業似乎沒有必要也沒有辦法進行聯盟，因為無論其聯盟企業是強勢企業或弱勢企業，都將前途黯暗淡。
上世紀90年代中期，世界排名第11的瑞士航空開始以廣泛參股的方式與多家歐洲的航空公司合作（如比利時航空，、德國LTU, 、法國AOM)，最終組成了由11家公司組成的泛歐洲的“優飛聯盟”。該聯盟是一個弱弱聯盟，因為其他四大聯盟都至少擁有兩個世界排名前十的航空公司。進入2000年，優飛聯盟開始陷入困境，瑞航自身財務表現下滑，股價大幅下跌，也無力去幫助其他更為困難的合作伙伴。后來瑞航只能從各家公司撤資，優飛聯盟瓦解了，最終瑞航自己也被德國漢莎航空并購。
但是，一個基本事實是，由于弱小和處于劣勢地位，弱勢企業比強勢企業更需要聯盟，借助外部資源來存活和發展。“全世界無產者，聯合起來！”這句口號就體現了弱者聯盟的思想。歷史上，戰國時代的縱橫家蘇秦、張儀，充分運用了聯盟的思想。一方面，東方六國采用合縱戰略，以蘇秦拜六國相印，統一行動對抗強大的秦國；另一方面，張儀說服楚國倒向秦國，形成連橫之勢，以瓦解合縱。在這里，弱弱聯盟與強弱聯盟決定了歷史的進程。
在企業界，弱小企業成功運用聯盟的例子也屢見不鮮。美國西北航空公司曾在上世紀90年代初陷入危機，然而通過與荷蘭KLM航空公司的合作，短短兩年內兩家公司在跨大西洋航線上的份額從7%升至11%，西北航空成功走出困境。在中國快遞行業，大田集團在2001年與美國聯邦快遞結成各占50%股權的合資公司時，還名不見經傳。短短四年合作后，2006年初雙方談判由聯邦快遞收購大田的股份，大田得到了4億美元的回報，成長和收益都非常可觀。看起來，雖然弱小企業的聯盟戰略常常遇到困境，但如果運用得法，得到的收益也不是單打獨斗所能比擬的。
弱者聯盟的要點
從本質上來說，聯盟加大了管理難度和不確定因素，因為聯盟企業不但要去應對市場風險，還要應對合作中的風險和成本。而弱小企業本身底子薄、基礎差，聯盟的風險就更高了。如何來提高弱勢企業聯盟的成功率呢？
多邊聯盟
這個方法類似于前面提到的合縱戰略，即多個弱小企業聯合起來對抗強大的對手。好處是“團結力量大”，用廣泛的聯合彌補單個個體的弱勢。國內家電零售行業中居于第三位的永樂電器就是用此策略，在2003年與北京大中、河南通利、青島雅泰等連鎖店成立“中永通泰”聯盟，形成大規模的集中采購，以降低成本，對抗行業巨頭國美與蘇寧。
多邊聯盟最大的變數是，隨著成員企業數目的增加，協調各方利益變得相當困難。 ““中永通泰” ”聯盟中，雖然起初大家承諾互不進入對方地域，但最終永樂還是選擇進入大中的大本營北京市場，從而引發大中脫離聯盟。而永樂隨后亦與其他伙伴調整了合作方式，如與河南通利成立合資公司永樂通利、收購廣東東澤等。
聯盟組合
這種策略是同時與不同對象組成多個聯盟，以降低風險，最大限度利用外部資源發展自身。由于弱小企業往往缺乏多種資源 (（如人力資源、資金、生產資源)），難以一次性地從單個合作伙伴處借用所有資源，即使可能也容易成為強者附庸。，所以不如化整為零，將計劃合作的業務分拆成多份，在不同領域與不同伙伴合作。這樣，就沒有一個強勢伙伴能控制弱小企業的整條價值鏈，。保持合作中的獨立性，就等于保存將來討價還價的能力。
在國內汽車行業，國有企業基本都與國外巨頭合資來獲取資源。如上汽就同時與大眾和通用合作。這樣，當大眾不愿意進行技術轉讓時，上汽就可以打通用牌，反之亦然。當然, ，跨國巨頭們也運用同樣的思路來進行博弈，如大眾、本田都選擇了兩個合作伙伴，拉打結合，互為平衡。
有理有利的聯盟
抗戰時期，國共第二次合作，雙方摩擦斗爭不斷，共產黨提出了著名的““有理有利有節””的斗爭原則。同樣的原則可以被運用到弱勢企業聯盟中。“有理有利”的原則意味著在聯盟中要有確實的收益，不要被相對飄渺的遠景所誘惑。對弱小企業而言，最迫切的是生存并發展，所以聯盟的運用必須能切實幫助企業開源節流，在渠道、產品開發、品牌推廣、資金投入和規模等等方面有所幫助。 換言之，由于弱小企業自身的特點，他們在聯盟中不得不采用“現金流為王”、“市場份額為王”、“成本為王”等非常現實、相對短視的方法，聚焦在一個問題上：——需要投入多少錢，而在可預見的將來又有多少回報？對于弱小企業，“有利法則”是明智的聯盟策略。
有節的聯盟
弱小企業家當少，經不起大的挫折與失敗，所以，他們需要高度注意聯盟可能帶來的損失，并加以防范。具體而言，就是選擇低風險、少投入的聯盟，以分階段聯盟的方式投石問路，而不是一擁而上以自己全部的家當賭一把。英國的一家公司Sendo, ，曾經與微軟公司聯合研制能通過互聯網工作的手機。當時的協議規定，萬一Sendo破產，微軟將獲得免費授權使用其知識產權，這樣的傾囊而出的合作方式顯然埋下了禍根。2001年8月，由于技術原因手機的投產被迫推遲，微軟要求并被允許對所有相關的保密技術進行檢測。根據Sendo的說法，微軟隨后甩掉了Sendo, ，并用獲取的Sendo技術與一家叫HTC的臺灣公司合作, ，在2002年10月推出手機。而如果Sendo因產品無法上市而被迫破產，微軟更可以名正言順地免費使用技術。雖然微軟否認了這些指控，但顯然Sendo的聯盟策略并不高明。
對弱小企業而言，明智的聯盟策略是分步驟、有計劃的地層層推進，而不是一蹴而就的地和盤托出，更忌諱不加節制地使用股權制的聯盟, 也就是以交換或購買股權為基礎的聯盟。前面講到的瑞航，就犯了這樣的錯誤，：在很短的時間內，接連收購了比利時航空等多家合作伙伴的股份, ，終于使自己陷入泥潭不能自拔。與此相反，永樂就非常善于使用階段性的靈活聯盟方式，：最初的““中永通泰””在形式上就較為松散靈活，一旦形勢變化, ，改變聯盟方式并不就不會費力。而最近永樂還與主要競爭對手國美搞起了聯盟，開出30億元的聯合采購大單。
得先機的聯盟
因為實力上的差距，弱小企業常常只能通過打時間差來贏得先機，爭得主動，這對弱小企業的生存至關重要。而聯盟正可以有效爭取先發的優勢，尤其在有關行業技術標準的競爭中。當年索尼與JVC爭奪錄像機行業標準，JVC不但弱小，它的其VHS標準在技術上也稍遜于索尼的Betamax標準。在不利形勢下，JVC采用更開放的合作形式向其他生產廠家發放許可證。；而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔心生意被別的企業搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC依靠眾多企業的力量擁有了行業標準。不過，索尼在此后仍不夠重視對手的聯盟戰略。多年以后索尼又與東芝在DVD標準上競爭，東芝同樣采用了更為主動靈活的許可證發放策略。 雖然現在最終結果還不明朗，但索尼卻失掉了先機。
跨行業的聯盟
價值網是一個很有用的分析工具（如見圖1）。 本企業居中，四周分列競爭者、互補者、上游企業與下游企業。從理論上講，一個企業可以與四者中的任何一個結成聯盟，但實際中很多企業常常將注意力過多地放在與同行（即競爭者）的聯合上。當別人都在同行身上動腦筋時，弱小企業需要另辟蹊徑，跳出圈外來尋求聯盟。
很值得考慮的是互補者，即那些相關聯行業的企業。電腦生產廠商的互補者就是軟件企業；汽車行業的互補者包括收費道路、停車場、保險公司、汽車修理等多個行業，他們的共同點是使汽車的使用價值變得更高。航空公司就善于利用價值網分析，與互補者結成聯盟，包括租車公司、旅館、機場，乃至信用卡公司等等，它們他們都為旅客提供航空旅行時常用到的服務。比如，歐洲廉價航空公司Ryanair與赫茲租車公司在歐洲的57個機場進行合作，由于省去了第二次登記，乘客可以更快捷地拿到車上路。而信用卡公司參與航空公司的飛行常旅客計劃，使乘客累計點數的兌換更為靈活。
聯盟對于弱小企業，有一些悖論的色彩：一方面，因為弱小而格外需要聯盟；另一方面, ，又常因為弱小難以承受聯盟之重，導致失敗。對此，一味回避不是辦法，應該清醒地看到，弱小企業聯盟成功率不高，并非聯盟之過，而是弱小之故。好比一個體弱的人，吃了補品仍然生病，并不是補品不能用，而是因體質弱更需要有選擇、有計劃地使用。弱小企業如果消除對聯盟的顧慮，知其然并知其所以然，就可以用好聯盟這個工具，獲得更好的發展。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
