戰略執行非同演戲

長期以來，董事會都在用演戲的方式去執行戰略。但這樣的日子一去不復返了。

要弄清個中緣由，只需想想龐蒂克汽車（Pontiac）的不幸遭遇。

據《紐約時報》（New York Times）說，可憐的龐蒂克是被“冷漠”殺死的。他們說的沒錯，但真正的問題是：為什么？

通用汽車公司（GM）的管理者決定，只要把刺激和一點點的危險作為龐蒂克的賣點就可以了——但它本質上仍是雪佛萊（Chevy）的翻牌車。好，這就開始演出吧！

但麻煩的是，創造真正的價值——持久的、有意義的、真實的價值——不能靠演戲，而是要拿出真功夫。想想看，是哪些因素成就了龐蒂克的輝煌？密集的分銷網絡，零星的產品創新（每隔幾年就推倒重來），激烈的營銷大戰，在一大批幾乎毫無差異的競爭對手之間所選擇的精心定位，對產能的謹慎利用，當然，還有通用汽車強大的規模和范圍。在20世紀早期，這些都足以構成優勢。

不過，要想打造21世紀的優勢，單憑20世紀戰略的工具和技術也許很難甚至根本不可能。因為打造這種優勢所需要的，也許并不是更多地采取上述戰略，而是要廣泛采取更多其他的戰略。請這樣想：在一個互相依賴程度極高、透明度日增、聯系緊密、競爭異常殘酷激烈、起伏波動劇烈的世界里，以上戰略中的大多數乃至全部不過是賭桌上的籌碼：可以為你在游戲中買到一個位置——但除此之外，它就不會（大概也不能）有多大的作用了。如果你想追求的是優勢，那么我建議：你也許要認認真真地去創造一些更持久、更人性化、更基本——而且從根本上說更有意義——的東西。

我將通過想象龐蒂克本來可能會實現的成就來解釋這一點。

深度。從前，根據其設計理念，龐蒂克制造的是“刺激型”轎車——還記得GTO嗎？向前快進40年，用董事會干巴巴的行話來說，龐蒂克實現了“差異化”——以最無意義、最膚淺和最表面化的方式做到了與眾不同。它的徽標、設計和經銷商倒是略有些新意，但轎車本身并無多大改變：甚至連一個四歲的小孩子都看得出來，你的龐蒂克實際上就是一輛別克（Buick）或是雪佛萊。這是通用汽車最大的失誤：在一個早已充斥著雷同產品的世界里造出更多的雷同產品。實際上，真正重要的并不是從表面上去推銷所謂的“差異化因素”，而是要突出內在的根本差異：這也許才是最可靠、最持久的方法，能讓消費者興高采烈地為它支付溢價。

目標。那么，這些真實的差異從何而來呢？你需要與個人和社群建立聯系、產生共鳴，并贏得他們的信任、忠誠和尊敬。為此，你必須樹立一個真正的目標——一個社會目標，而不僅僅是“企業”目標，因為對于你希望為之創造持久價值的人群來說，后者是沒有意義的。你必須給出理由，說明你所制造的產品為何能創造重要、持久、延續的多重價值——而不僅僅是價值的幻象。

社群。當你走進一家龐蒂克的經銷店時，那種所謂“刺激”的感覺跟在牢房里等著油漆干透沒什么兩樣。如果你想把“刺激”作為賣點，那么你就得堅持不懈地花大力氣去做好這一特色。蘋果公司的Apple Store零售店是一座美的圣殿——而骯臟、陰郁的龐蒂克經銷店本來也應該成為車主與愛車的閃亮殿堂，雖然這令人難以置信。不過，它也許還應該成為一座宣講更高目標的布道壇，龐蒂克可以在這里邀請人們加入社群，告訴他們這款轎車為何蘊含著更強大、更重要、更具活力的意義，而不僅僅是單純的“刺激”——甚至還可以鼓勵他們為這項更加宏偉的事業做出自己的貢獻。如果這些都能實現，那就更好了。

員工。如果龐蒂克把以上幾點做好，那么經銷店里的員工也許就會像Apple Store的店員那樣，以發自內心的飽滿敬業精神和激情積極投入工作——而不只是生硬地推銷，只想著如何賣出更多輛轎車。我猜想，通用汽車公司的管理者一直將員工視為轟鳴機器上的一個個小齒輪。但事實是，員工為打造持久優勢的藝術做出了至關重要的貢獻——而當員工被剝奪了人格特性，僅僅充當著企業的機器人時，他們就不可能充分發揮出人的積極作用。

美。我最近曾說過，大多數董事會都把設計徹底拒之門外——但設計也是打造優勢的一件強效武器。在生產Solstice時，龐蒂克對待設計還算有些認真——但設計的因素太少，時間太遲，甚至可以說純屬僥幸，想想那稍顯怪異的Aztek你就明白了。那些超大型企業用一些枯燥乏味——有時簡直是既難看又不討人喜歡——的大眾化商品堆砌出一個沉悶的世界，在這樣的世界里，恒久、全面、堅定地執著于對美的追求，而不是把所有人的想法簡單疊加的“委員會設計”，也許才是打造尖端優勢的必由之路。

人們都說，打造優勢是難點中最難的部分：需要支配與控制、權力與征服，以及攻占與對抗性斗爭。

但是，鑒于經濟大蕭條的陰影若隱若現、揮之不去（無論我們砸進去多少億美元都沒用），也許這些都不是最難的。也許依靠某種持久的理想，才能開啟一個更加真實的繁榮時代。也許再多的斗爭、攻占、掠奪和支配都無濟于事。因為只要你細想一下就知道，能做到以上幾項的公司所創造的不是單調乏味的崗位，而是充實的工作；他們不會炮制出一批又一批害人不淺的垃圾，然后再硬塞給“消費者”，而是生產有意義的“好”商品；他們不僅僅是在“贏利”——他們要開始創造真實而持久的價值。

想想看你就會明白，在昨日那些精明的企業巨子們互相吹捧著構建起來的全球“僵尸經濟”中，以上這些——而不是20世紀戰略中那些乏味的有害元素——才真正是不幸極度缺失的。瘋狂的投機者在轉瞬之間，就會將類似龐蒂克這種創造淺陋價值的公司棄如敝履，他們拼命加快腳步，為的是搶在下一次大崩潰之前全身而退——這就是我們的經濟，它不過是一座空中樓閣。所以，除非你對“豐富”的定義是單調的工作、空洞的利潤、過剩的產能、高筑的債臺，以及全面停滯——否則的話，如果不具備以上大部分因素，我很難看出各國將如何實現有意義的繁榮發展。

平淡、枯燥、同質化的商品，第二年就毫無競爭力，用投資于大規模營銷去代替美感、工藝和關愛，對大自然貽害無窮，耗費巨額貸款，結果卻無可挽回地迅速貶值，享受著社會無形的補貼，卻不愿為社會做貢獻，控制它們的人又都是些愚蠢而又自負、目光短淺的管理者，一味盯著短期的利潤，只知道為一群事不關己、不懂得共同承擔責任的股東服務——這樣的龐蒂克，不失敗才怪。龐蒂克為何會成為全球經濟的縮影，應該不難看得出吧？

如今，太多的公司就像測試程序規范報告（TPS report）一樣缺乏趣味、無關緊要。難怪他們就像龐蒂克一樣，賺到的實際上不過是人們聳聳肩膀、滿不在乎的漠然。曾經的宇宙主宰如今已光環盡失，淹沒在眾多平淡無奇的公司中，你如何才能避免與他們為伍呢？不要一再重蹈覆轍，要另辟蹊徑。

文章來自 哈佛商業評論網 //www.ebusinessreview.cn 原文地點 //www.ebusinessreview.cn/articledetail-31454.aspx