迫在眉睫的戰略風險管理

   長久以來，面對市場機會，中國的企業家更多地表現出來的也是一種狼性文化。大前研一曾經犀利地指出：“中國的機會太多，以至于很難有中國的企業家專注于某個領域，并在該領域做出卓越貢獻。”

    在市場極速擴張期，企業很難放慢腳步從內部自省。企業成型后，與之想隨的必然是成長的陣痛與隱疾。但是很少有企業能夠清醒地認識到已然存在的亞健康狀態。萬科是一個特例，即使面對房地產市場的急速擴張，仍然下定專注做住宅的決心。這種自查的體檢意識，還有一個典型的例子是萬通。馮侖將每年的9月13日定為公司反省日。如此自查式的反省得益于萬通1995年到1996年之間經歷的財務危機。當時處于高速擴張的萬通，財務負擔日益加重，最后被迫決定收縮，集中業務，國內只做房地產，美國萬通只做創投。很多年后，馮侖將這次收縮喻為“死里逃生”。

    及早發現病灶及早治療，或許是將企業從亞健康中拔出的最好方式之一。《戰略風險管理》的作者亞德里安·斯萊沃斯基特別強調了兩面下注和歷史的教訓。不管一家公司規模有多大，都有可能因為沒有預料到轉型或者沒有為轉型做好準備而受到重創或者遭到毀滅。包括微軟在內的大型公司，都會向外伸出觸角，用于探測何時出現重創。他們因此構建起應對快速、多變轉型期間的適應機制。同時他們也在尋求一種策略，使得在突如其來的嬗變面前擁有最大限度的生存機會。

    “中國的企業目前面臨的重要問題是，內部是否建立有可以預警的評估體系。哪些是企業不能去承擔的一下子就被擊倒的風險！” 滕斌圣教授認為一些國外公司的理念或許值得借鑒，如果黑白有一條明顯的分界線，明智的做法不是踩在分界線附近打擦邊球，離開一定距離做自己該做的事情，或許更為有效。

    即使目前很難說三鹿遭遇的是否為致命一擊，雷曼兄弟破產的事實卻已經擺在眼前。不同的企業一定有各自不同的悲傷，根本的問題在于，他們是否在危機來臨以前真正仔細審視過已經病態百出的軀體。