事實上，我認為根本就不存在增長型行業，能做的永遠都是做好規劃，利用增長機會去創造公司。要擁有好運氣，最好的辦法就是自己創造運氣。
在如今這個時代，一家公司或一個行業太容易讓自己的目標被充分利用生產能力的觀念主宰，形成危險、偏狹的以產品為主導的傾向。簡言之，如果管理者任由這種傾向發展，公司必定會認為自己的任務是提供產品和服務，而不是滿足客戶。要知道，斷送一個又一個增長行業命運的，正是狹隘的、自毀性的產品觀念。
某些行業的全能力大規模生產（full mass production ）誘惑力非常大，最高管理層實際上一直向跟銷售部門傳達這樣的信息：“你們只管把東西賣掉，我們來考慮利潤。”相比之下，真正具有營銷思維的企業會努力創造消費者想要購買的高價值產品和服務。
它們銷售的不僅是一般的產品或服務，還包括客戶如何購買產品、產品銷售的方式、銷售的時間點、在什么情況下銷售，以及交易條件如何等。最重要的是，它銷售的東西不是由公司而是由客戶決定的。公司要積極聽從客戶的建議，從而使產品變為營銷活動的結果，而不是相反。
營銷和銷售的區別不僅僅是語義上的。銷售著眼于賣方需求，營銷著眼于買方需求。銷售注重的是賣方如何將產品轉變為現金，營銷注重的是通過產品本身以及一整套相關活動，去滿足客戶的需要。
公司持續增長的另一大威脅，是高管層完全被研發可能帶來的利潤潛力所誘惑。以電子行業為例，可以說明這一點。對電子行業來說，最耀眼的新公司面臨的最大危險并非不重視研發，而是過于重視研發。該行業增長最快的公司把成功歸于對技術研究的重視，這是完全不對的。它們快速獲取了大量利潤，是因為公眾對新技術理念有了非常強烈的認同，并突然達到一個高峰。同時，它們的成功也來自軍隊采購，這是一個有保障的市場，是通過軍事命令形成的，而且在很多情況下都是先有軍事命令，再有制造產品的廠房設備。換句話說，這些公司幾乎沒有進行什么營銷活動就擴大了生產。因此，這些公司的成長形成了一種危險的假象：好產品無須營銷。
另外，具有諷刺意味的是，在一些以技術研發為導向的行業中，身居高管職位的科技人才在定義公司總體需求和目標時，完全不講科學。他們違反了科學方法的前兩條規則：了解并定義問題，然后做出可進行檢驗、解決問題的假設。他們只對方便的事情采取科學態度，比如實驗室和產品實驗?？蛻簦捌渥钌顚有枨蟮臐M足）沒有被當作“問題”， 這并不是因為管理者認為不存在此類問題，而是因為他們已經習慣于從反方向看問題，因此營銷就被忽視了。
一個行業的所有活動都是滿足客戶需求的過程，而不是生產產品的過程，這一觀點對所有商業人士都至關重要。一個行業始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧。
有了客戶的需求后，行業要以倒推的方式展開業務過程。首先關心的是如何讓客戶滿意，然后再倒退到產品制造。而這些產品是如何制造的，客戶并不關心，因此制造、加工等具體形式不能被視為行業的關鍵部分。最后，行業再倒推到尋找制造產品所需的原材料。
我并不是說銷售被忽視了，完全不是這樣。銷售不是營銷（我再重復一遍）。銷售關注的是讓人們拿出現金換取產品的訣竅和技巧，它不涉及交換的核心內容即價值；它不會將整個商業過程，視為一個發現、創造、激發和滿足客戶需求的高度統一的過程，而這恰恰是營銷始終要追求的。對銷售人員來說，客戶“就在那里”，只要有合適的手段，他們就會伸手掏錢。
其實，即使是銷售，也沒有得到某些技術至上公司的足夠重視。實際上它們已經有了一個獲得保障的市場，可以供它們的新產品充分流通，因此它們不清楚什么是真正的市場。它們就像處于計劃經濟中，只需將產品從工廠按部就班地送到零售商那里；它們對產品的專注似乎取得了成功，這讓它們相信自己的做法是正確的，而沒有看到市場上空烏云正在聚集。
在任何情況下，要有效建立以客戶為導向的公司，顯然不僅需要良好的意愿或產品推廣技巧，還應該涉及人力組織和領導力這些深層次問題。
一家公司如果缺乏富有魄力、被強烈的成功愿望所驅使的領導者，就無法變得偉大。領導者只有擁有偉大愿景，才能夠吸引大量充滿激情的追隨者。在商業中，追隨者就是客戶。
要產生這些客戶，就必須將整個公司視為創造客戶和滿足客戶需求的有機體。管理者不能認為自己只是產品制造者，而要以提供價值滿足、創造客戶為己任。管理者必須將這種理念（以及它所包含和要求的一切）滲入公司的每個角落，而且要堅持下去，還要用一定的創意激勵組織成員。否則，公司只是一系列分門別類的元部件，沒有共同的目標和方向感。
簡言之，公司必須做出改變，不再把自己視為產品或服務的生產者，而是要學習打動客戶，讓客戶真正愿意與公司進行交易。
王曉紅 |譯
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