三洋營銷新路徑

 專注于洗衣機及微波爐兩大品類的合肥三洋，無疑是目前國內家電行業最具活力的企業之一。

    但是，在公眾和投資者的眼中，近年來合肥三洋更像是一個在比賽中突然加速奔跑的選手，擺脫了競爭對手，一躍進入第一陣營。由于穩健而又快速地發展，合肥三洋的股價在二級市場也走出了一段波瀾壯闊的行情。而這些都是在金融危機的背景下，在家電行業的銷售收入逆增長的背景下完成的。

    “合肥三洋從2007年年底開始快速增長，2008年、2009年業績增長率都是行業第一。從2007年的市場排名第九位到如今的第三位。”合肥三洋副總裁、營銷總經理章榮中說。實際上，合肥三洋從1994年成立到2007年，年均增長率不到20%，定位市場中高端，品牌有一定的知名度、美譽度，但是因為市場占有率不到3%，在行業內的影響力甚小。

    可一轉眼，合肥三洋就煥然一新了。“3351”戰略的實施是合肥三洋發力的一個重要節點。2008年，合肥三洋改制，新的管理層提出了“3351”戰略規劃：3年翻3番，5年實現銷售額100億元。為此，合肥三洋變革管理制度和流程，調整發展戰略、發展節奏，期望“引爆”市場。

    事實上，合肥三洋更像是被壓抑了許久才突然爆發。面對今天的成績，2008年開始主政合肥三洋的董事長金友華說：“14年里，合肥三洋儲存了很多能量，我只不過用了一些方法，讓這些能量釋放出來。”作為家電行業第一個上市的外資品牌，擁有品牌資源、技術儲備、產業經驗、資本運營經驗的合肥三洋，更需要一個契機來舒展自己的身體。

    “2007年，6.9億;2008年，13個億左右：2009年，25個億。預計2010年，內銷40個億，外銷10個億。”章榮中說，合肥三洋正在翻倍增長，到2012年，合肥三洋的目標是銷售收入100億元和利潤10億元。

    一步一個臺階，從量的提升到質的變化，合肥三洋到底做了什么，讓自己在并不寬松的環境中突然發力，飛速發展?“3年翻3番，5年100億元”，合肥三洋的底氣來自哪里?

    章榮中談及合肥三洋的爆發，語氣平淡，認為一切都在情理之中。在他看來，合肥三洋以往發展不快，主要是因為戰略不清晰，營銷比較弱，營銷團隊整體較弱。而從以前的第九位沖到市場前三甲，關鍵是合肥三洋做到了揚長避短，對自己的核心優勢認識清晰，然后通過市場進行放大。作為一家老資歷的家電制造企業，承襲日資企業重視技術研發、產品研究的傳統，合肥三洋的優勢就是技術研發和產品創新，而其短板則是市場營銷。“我到任后，開始聚焦消費者，以競爭為導向，以消費者為導向。”擁有多年家電行業從業經驗的章榮中對行業競爭的關鍵點認識很清楚。他認為，家電產業經過多年發展，已經從無到有、從小到大、從弱到強，從產能布局看，目前中國已經是家電大國，但還不能說是家電強國，只有不斷地通過技術升級，才能又大又強。而家電行業“產品力、品牌力、渠道力、資金力、組織力”的“五力”提升中，產品力是第一位的。國內家電企業迫切需要解決的問題就是產品力的提升，也就是基礎創新的問題。

    “以雄厚的研發為基礎形成了產品實力，合肥三洋終于實現了營銷突破，使得品牌能量爆發出來。”章榮中說，合肥三洋的發展路徑和其他家電企業相比有很大的區別。“它們不做實產品力，而是花了很大工夫在花哨的市場營銷上，企業雖然逐漸做大，但是做大了，對企業而言，反而是一種風險。”

未來的競爭必然是價值鏈的競爭。章榮中介紹說，目前合肥三洋已經打通了整個鏈條，無論是對消費趨勢的把握還是與上游合作，進行聯合采購、聯合開發，在廠商一體化方面都做得比較深入。實際上，打通產、研、銷、供并不是一件容易的事情。章榮中通過建立一系列制度、流程，將合肥三洋拉上了飛馳的營銷列車。無論是與蘇寧、國美這樣的專業性連鎖渠道合作，還是三、四級市場開發，合肥三洋的表現都非常出色。有雄厚的技術研發實力，又被補上了營銷短板，合肥三洋的發展前景值得期待。

    對話

    《新營銷》：合肥三洋從技術開發到營銷發力，作為營銷方面的負責人，你主要做了哪些工作?

    章榮中：2008年公司提出“3351戰略”以來，我的主要任務就是搭建一個能夠支撐該戰略的營銷理念、組織、團隊、流程及操作模式。

    首先，在營銷理念上確立了市場導向和消費者導向作為營銷工作的基本出發點。現在雖然早已進入社會營銷階段，但在營銷理念上，仍有著成本導向、資源導向的業務操作模式，而各部門之間的協調不暢也在一定程度上制約了進一步的市場拓展。所以，我們試圖通過全員營銷和各個職能部門市場導向意識的樹立，緊緊圍繞銷售力制定營銷策略，高度聯動，協同作戰，確保每一次營銷行動的效果最大化。

    其次，以知識力、組織力、執行力作為參照標準組建一個高效率的營銷團隊。高效能的人才雖然不易尋找，但仍然是有范本的。專業知識是人生存的根本，遵從規范是團隊協作的要因，而執行則是業績達成的關鍵，三者互為影響，互為推動，根據這個原則我選擇人才和組建營銷團隊。目前大中華區營銷總公司下設四大片區，片區總監作為營銷管理的平臺，其職能是資源統籌、業務指導、運營監管。而四大片區也根據區域市場特點進一步細分，把原來的分公司由23個拆分成43個。我們采用了虛擬經營操作模式，每個分公司成立完善的職能部門，明確銷售、市場、財務、售后、物流、倉儲的責權利，尤其是強化了財務管理和業務管理的重要性。

    再次，通過理念輸出、制度建立、模式創新等方式，不斷完善營銷操作流程和踐行新的營銷模式。營銷理念的落實需要相應的策略予以體現，需要相應的流程予以保障，只停留在口頭上的理念會貽害無窮。比如，過去產品企劃成本導向下的產品開發與定價流程、自上而下的激勵流程和資源管理審批流程等，都嚴重制約了業務的運營效率，需要重新梳理。針對現狀，在產品開發方面，我們采用了由市場向上推的開發方式，開發周期和工藝標準由過去的自我重復轉為向行業標桿學習;在定價策略上，我們更貼近市場，更具有策略性;同時把資源、權責、激勵等加快下移。

    最后，將“業績導向”為主體的營銷文化轉變為“業績為主、兼顧多元”的營銷文化。我們在強調業績的同時，非常關注在營銷價值鏈上創造一種和諧共生的營銷文化，倡導相對寬容的企業文化，強調企業內外部價值觀趨同。比如，企業內部允許員工失敗，并給失敗者留有足夠的時間重新證明自己，以理解的態度關注失敗的原因。在處理和經銷商的關系上，與他們充分共享平臺，共享、共生、共成長，因此在渠道價值鏈上我們與經銷商始終保持著穩定、和諧的狀態，隊伍、業務的穩定性很強。

    《新營銷》：你是如何組建營銷團隊的?

章榮中：我們這個團隊的組成很特別，以原三洋的成員為團隊骨干，近兩年陸續加入了原美各事業部的一些成員，同時也有許多其他家電企業的成員。說實話，肯定有摩擦，但目前大家融合得很好，今天的這個團隊已經具備了打硬仗、打勝仗的能力。

    《新營銷》：在渠道建設方面，從一、二級市場向三、四級市場發展，合肥三洋如何掌控渠道?合肥三洋是怎樣進行渠道布局的?

    章榮中：合肥三洋之前的主戰場放在一、二級市場，與我們相對高端的產品和品牌定位關系很大。但家電企業欲做大、做強，就必須關注中國最廣大的三、四級市場，尤其是2008年國家推出“家電下鄉”政策以來，三、四級市場的消費呈爆炸式增長，可以說得三、四級市場者得天下。經過近兩年的持續刺激和開發，通過深耕細作，三洋在三、四級市場已是根深葉茂。我們建立了省代—區域代理—分銷終端三級完整的渠道生態利益鏈，渠道利益鏈的核心為利益分享，渠道鏈從上到下、從大到小的利益分配原則是逐步遞增的，而且我們渠道利益鏈上每一個環節的利益彈性都比行業內的其他企業要高。為了掌控渠道，我們與各級渠道商一起建立了共享的虛擬經營平臺，在形式上實行辦公一體化運作，把廠家的品牌、管理、推廣、產品、政策平臺和渠道商的資金、物流、業務、信息、執行等平臺完全共享，形成緊密的利益共同體，確保了渠道利益鏈的長期穩定性。

    三洋的渠道布局目前呈現為1︰1的形式，未來我們在穩定零售市場的同時，會加大渠道的投入和開拓力度，力爭在未來的兩年內把渠道的比重提升上去。在渠道操作上，我們堅持以利益為基礎，以共贏為目標，讓渠道壓力與動力相互均衡。渠道資源的使用以適度、適時、適當地滿足渠道價值鏈為目標，通過終端拉動使貨暢其流，把漫灌轉化為細流，渠道促銷和終端零售相結合，以終端分銷為操作的根本。

    《新營銷》：合肥三洋的品牌戰略指向是什么?你們如何實施既定的品牌戰略?

    章榮中：隨著品類經營多元化，我們會堅持以三洋為母品牌的多品牌運營戰略，比如我們的變頻洗衣機、傾斜式滾筒洗衣機等將逐步推出子品牌。當然，關于子品牌的設計與策劃，我們會更加貼近品類的特點，而且與母品牌有較大的關聯性。我們的具體措施主要有以下幾點：

    首先，把變頻戰略上升到品牌戰略的高度。強化“變頻=三洋”的品牌認知。因此我們未來的戰略之一就是要打造完整的變頻產業鏈，從技術、產品、產能、標準、品牌、價值鏈等多個方面推動變頻產業的快速發展。

    其次，聚焦核心優勢，以產品力促進品牌力的持續提升。合肥三洋的產品規劃目標是全、高、精。“全”就是產品品類、核心的價格段要全，核心容量段包括不同渠道的差異化產品要全，盡可能搶占競爭對手的展示空間。“高”就是技術站位要高，突出的是技術專家的形象，洗衣創新方面要高，要凸顯產品、等級、能效、變頻的普及化領先優勢等。“精”就是型號要精準，突出單臺效益;品質精良，與產品相關的一切要素，特別是終端展示的物料;外觀精美，與產品相關的載體也要精美，講究與之相匹配的設計與制作;工藝精細，產品在工藝上更精細、精美;市場定位精準，讓整個產品線的排列更加有張力。與此同時，遵從行業的技術趨勢、發展趨勢、消費趨勢發展，將注重健康、節能環保、智能化、時尚化等趨勢通過產品表現出來。尤其是“精”，代表了三洋品牌的品位，我們將持續不斷地精益求精。

 最后，聚焦高端技術，以技術力促進品牌力的提升。三洋的品牌定位要準、高。品牌定位要搶占消費者的心智資源，強調在某個領域的絕對領先，因為只有做到行業第一的位置，才能給消費者留下深刻的印象，并最終得到認可。2010年1~4月份三洋變頻洗衣機銷售占比與去年同期相比增長了兩倍以上，銷售額的增長更高，而且增長呈現加速的趨勢。盡管如此，變頻洗衣機仍處在普及期。今年五一期間，針對市場需求，我們推出了“變頻換心，三洋領航”活動，通過試用和以舊換新等價值促銷手段讓消費者與變頻洗衣機零距離接觸，進一步推動變頻洗衣機普及，為推動產業升級做出貢獻。當然，我們的營銷活動也充分體現了三洋品牌定位的“準”和“高”。

    《新營銷》：作為制造企業，合肥三洋如何打通自己的價值鏈?

    章榮中：企業內部運營的價值鏈主要通過產品企劃流程打通，讓產、研、銷、供都樹立市場服務意識，所有工作都圍繞營銷展開，凡與營銷無關的行為都是無效的、邊緣的行為。

    主動布局上游電機生產。目前我們的變頻電機產能達到了200萬臺，我們的目標是產能1000萬臺。在達到1000萬臺產能之前，我們可以打造變頻產-全球品牌網-品的價值標桿，推進變頻標準的制定，促進產品消費及銷售結構的轉型。

    對非核心項目進行社會性外包。比如引進專業公司，實現貨物快速流轉，滿足全國市場的需要。同時我們加快物流變革 ，提高計劃的準確率，減少產品中轉次數，加速周轉，減少庫存占用，進一步完善產、銷銜接，提升物流質量，降低物流成本。

    《新營銷》：目前合肥三洋的研發能力體現在哪些地方?

    章榮中：我們行業領先的技術主要有以下幾項：DD變頻技術(規模化生產)、15度傾斜式洗技術、蒸汽烘干技術、空氣洗技術、電解水技術、超音波技術、微波平臺技術、分洗式技術等，每一項技術都開創了洗滌技術的革新先河。

    首先，我們繼承了日本三洋電機優良的技術傳統，合肥三洋自成立之日起就一直是“技術導向型企業”，幾乎每年都有革命性的技術突破。較高的技術投入，使合肥三洋具備了同步研發國際一流技術的能力。目前，合肥三洋最大的核心優勢在變頻技術上。我們是國內較早研發變頻技術的企業，也是洗衣機行業唯一一個具有變頻電機和變頻控制器等核心零部件規模化生產能力的企業。

    其次，為了提升產品的核心競爭力，合肥三洋非常重視核心零部件和技術的自主研發。合肥三洋技術中心是國家級企業技術中心，承擔了變頻電機技術的攻關課題。2010年年初，合肥市智能家電工程技術中心落戶合肥三洋以后，我們充分發揮技術領航者的產品研發能力，招收了許多技術人才，加強創新體系建設，以變頻節能技術、節水技術和環保技術為方向，開展技術創新工作，提升核心競爭力。

    最后，在變頻核心技術和部件的支撐下，三洋覆蓋了頂開滾筒、滾筒、波輪三大品類變頻洗衣機，將超音波、電解水、空氣洗等技術與變頻技術嫁接，提高了產品的綜合技術水平和性能，實現了產品差異化競爭。