中國企業贏得客戶青睞的三種方式

　　這些行業的增長主要依靠本地市場。的確，只有家用電器和消費電子的出口超過了銷售額的10%。海爾等家電企業以及百度、阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭之所以成為各自行業的全球領導者，也是依靠中國龐大的消費市場。

　　這些成功案例證明了中國企業在客戶中心型創新方面具備的優勢。其中之一便是巨大的中國消費市場。中國已經成為世界最大的智能手機、個人電腦、空調、冰箱、微波爐和家用洗衣機市場。

　　市場規模如此之大，以至于許多行業的國內市場領導者同樣也是全球市場領導者。在中國，互聯網游戲等“小眾”市場的規模都已超過其他國家如汽車制造等主要產業的規模。

　　中國的消費市場不僅規模龐大，而且富有活力、增長快速。過去十年間家庭可支配年收入的年均實際增長為10%，而自2000年以來，中國的新主流消費家庭戶數增加了8500萬（其定義是可支配年收入為10.6萬-22.9萬元人民幣的家庭）。

　　到2020年，預計新主流消費家庭將再增加1.06億戶。如此規模龐大且不斷增長的消費市場可以快速實現創新的規?；蜕虡I化。中國的社交媒體平臺微信僅用了1.2年就獲得了1億名用戶，而Facebook用了4.5年。

　　與其他國家的消費者相比，中國消費者似乎更愿意參與到創新過程，不斷參加新產品測試。面向消費者的企業會定期推出新的模式或產品類別，隨后根據市場反饋持續完善。比如，2014年，小米共更新其智能手機操作系統52次。改善寬帶網絡和物流網絡也有助于互聯網和零售企業高效覆蓋消費者。

　　依賴客戶中心型創新通常市場進入壁壘較低，中國企業家現在紛紛進軍互聯網服務、游戲和電商市場，恰恰體現了這一點。2013年的一份就業報告顯示，北京大學有12%的畢業生選擇自主創業或自由職業，而2005年這一比例只有4%。2010年到2014年，創業投資總額從54億美元增至169億美元，達到原來的三倍。

　　過去三十年間，中國企業學會了改造來自世界各地的產品，使之適應快速城市化的國內市場；同時也非常敏捷——讓產品迅速投產，隨后再調整設計，更好地滿足消費需求。新一代企業家在解決消費者問題和開發新業務模式時，常常使用具有中國特色的方式。中產階級不斷壯大，期待值日益提升，消費品生產商也開始以全新的方式回應中產階級的期望，不再只求“價格便宜質量湊合”。

　　以下是中國企業推動客戶中心型創新的三種方式：

　　1.解決消費者難題。

　　中國消費者面對的最大挑戰之一就是分布零散的零售行業，除了一些大城市，各地消費者的購物選擇都極其有限。為了解決這一難題，中國企業家打造了世界領先的電子商務。阿里巴巴創建于1999年，現在已成長為世界最大的電商平臺，2014年商品總價值達到3940億美元。阿里巴巴的創新包括支付寶和阿里金融（亦稱阿里小貸），主要面向小微企業、個人創業者提供小額信貸等業務。

　　2.重新思考業務模式。

　　互聯網是中國企業家將創新才華發揮得最淋漓盡致的舞臺，不少創新案例是發明了嶄新的業務模式。一個例子是，在世界上大多數地區，互聯網企業有60%-90%的收入來自于廣告；然而在中國，廣告對收入的貢獻卻沒有那么高。中國廣告業的規模大約僅為美國的四分之一，于是中國企業創造了新的業務模式，將媒體網站流量轉化為收入。例如，騰訊90%的營業收入來自于網絡游戲、社交平臺上的虛擬物品銷售和電子商務。根據騰訊2014年年報，該公司每用戶平均收入為16美元，比Facebook高出6美元。

　　視頻社交通訊平臺YY直播創造了多樣化的收入來源，其中包括一種虛擬貨幣。2014年，YY直播有57%的收入來自于音樂和娛樂服務，主要是通過銷售虛擬物品獲得，比如讓觀眾購買虛擬鮮花送給平臺節目主播。主播可以用虛擬物品兌換現金，YY直播上的頂級主播每月可掙得超過2萬元的報酬，七倍于普通工廠工人的平均工資。

　　3. 從“足夠好”到“更好且更便宜”

　　多年以來，中國的客戶中心型創新意味著創造出“足夠好”的產品，其成本約為跨國企業同類產品的一半，質量則相當于八成。品質湊合的產品能夠滿足較低收入的消費者，但隨著人均收入漸漸增加，創新的企業必須創造出“更好且更便宜”的產品，才能贏得新主流客戶的青睞。總部位于北京的智能手機制造商小米成立四年，就已經成為世界上最成功的創業公司之一，其產品包括米4手機：價格通常不足全球領先品牌的一半，但小米在某些硬件參數上提供更優的配置。完全線上銷售、與供應商共擔風險等業務模式的創新幫助小米以低價出*售功能豐富的產品。小米已成為中國最大智能手機制造商（按發貨量計），市場份額超過12%，目前正在進軍海外市場。