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      2013年10月03日    21世紀(jì)經(jīng)濟報道      
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      差異化的“百貨店”

      顧備春不急不慢地拿出IPAD,打開當(dāng)當(dāng)、京東和凡客等電商公司的官網(wǎng),向記者對比、展示麥網(wǎng)在“百貨化”上的特色。

      在B2C電子商務(wù)百貨化、平臺化的大潮下,麥考林CEO顧備春要堅持麥網(wǎng)的“個性”。

      顧要強調(diào)的是,麥網(wǎng)的百貨化“是以fashion(時尚)為核心的”,引入的其它產(chǎn)品品類必須與此相吻合。

      “時尚”是顧備春為麥考林注入的“基因”。

      麥考林成立于1996年,曾一度瀕臨倒閉;2001年加盟的顧備春,通過暫停服裝業(yè)務(wù),并改推成本低、價格便宜的小飾品而一舉扭虧為盈。

      在市場定位上,初上任的顧備春認(rèn)為,在中國市場,還缺乏真正時尚而具有高性價比的服裝,于是,他將麥考林的目標(biāo)消費群調(diào)整為追求時尚潮流的都市女性,并在10年來的時間里,不斷圍繞“時尚”增加新品類。

      這些策略使得麥考林每年保持50%以上的增長,并積累了一千多萬的會員,“活躍會員就有幾百萬”。

      即使是“時尚百貨”,顧備春也拒絕“什么東西都拉進(jìn)來”,麥考林主要還是做自己擅長的東西。

      在麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品中,服裝(自有品牌Euromoda和Rampage)貢獻(xiàn)了近70%的銷售額,家居及配飾產(chǎn)品居次。麥考林電商部總經(jīng)理浦思捷告訴記者,在麥網(wǎng)百貨化的進(jìn)程中,目前添加的最多的品類,仍然是服裝,每個品牌“平均增加100個左右的SKU(Stock Keeping Unit,庫存量單位)”。

      顧備春認(rèn)為,麥考林這些品類上的積累,使得麥網(wǎng)成為線上服裝平臺的領(lǐng)軍企業(yè),和當(dāng)當(dāng)或京東等有很大的差異。

      而對于客服而言,他們對諸如什么樣的身高、體重應(yīng)該穿什么樣的衣服,衣服的面料如何,型號偏大,偏小,什么地方寬松,什么地方偏緊等問題,都非常了解,也能比較專業(yè)地去回答;而物流、配送等的操作,也會更熟練。

      “我們要做的就是一個虛擬的fashion百貨店,”顧備春說,一樓可以賣化妝品,二樓、三樓是女裝,四樓有男裝,再往上還有家居用品、童裝等。

      平臺化:如何管理第三方品牌

      早在一年多前,麥考林的管理層就與其股東紅杉資本討論過有關(guān)百貨化的問題。如果定位于“百貨”,麥考林就必須引入第三方品牌,這是否會對其自有品牌造成沖擊?

      要市場份額,還是要規(guī)模?顧備春顯然不滿足于“只做一個垂直網(wǎng)站,到頭可能也就20來個億的銷售額”。

      “百貨化”的前提是,如何找到合適的供應(yīng)商,豐富產(chǎn)品。目前,麥網(wǎng)的SKU數(shù)量只有“幾萬個”,而京東已經(jīng)達(dá)到6萬余個,2010年底要實現(xiàn)10萬個,卓越亞馬遜的數(shù)字現(xiàn)在是180萬個。

      2010年8月的一天,淘寶女裝店TOP10之一,七格格TOP潮店的“掌柜”接到電話,對方向其詢問是否已“出淘”。

      雖然鐵定“不出淘”,但七格格此前的確已在麥網(wǎng)“現(xiàn)身”:作為供應(yīng)商與麥網(wǎng)合作,在麥網(wǎng)的平臺上開始銷售。

      目前,像七格格這樣的淘寶服裝品牌,“入駐”麥網(wǎng)的還有不少,比如艾米,裂帛(RIP)、粉紅大布娃娃等。

      浦思捷告訴記者,麥網(wǎng)規(guī)定,他們要引入的第三方供應(yīng)商,首先,風(fēng)格要成熟、穩(wěn)定,并與其目標(biāo)客戶群相吻合;然后,對樣衣的質(zhì)量、面料等方面進(jìn)行評估,“覺得可以做的,就進(jìn)一步談合作”。

      價格也是一個重要的考核指標(biāo),作為第三方供應(yīng)商的分銷平臺,麥考林要考慮“利潤空間”。

      比如,在浦思捷看來,淘寶上成長起來的一些品牌,因為競爭激勵,一開始就以低價去做的,它可能就沒這個空間,也就沒辦法合作。
     

     而供貨能力也在考察范圍之列,麥網(wǎng)要求對方“翻單速度要快,能提前規(guī)劃”等等。

      除了淘寶品牌,麥網(wǎng)還有多種合作對象,包括“一些做代工、外貿(mào)的企業(yè),以及傳統(tǒng)渠道的品牌商”等。

      顧備春表示,麥網(wǎng)一般跳過所有經(jīng)銷商,直接與品牌商合作。

      與品牌商合作,在紅孩子CEO徐沛欣看來,“最大的問題是供銷體系”;而與品牌商之間的博弈,幾乎貫穿了京東發(fā)展的全過程,因為對方擔(dān)心京東的低價會沖擊它們既有渠道的價格體系。

      事實上,傳統(tǒng)渠道的服裝品牌商也有類似的擔(dān)心。一些廠商在嘗試用副牌的方式走電子商務(wù)的路線。

      “即便做一個副牌,他們?nèi)匀粨?dān)心會對主牌會有沖擊,如果完全把風(fēng)格定位錯開的話,又不一定做得成功”,浦思捷分析,因此,在既不沖突傳統(tǒng)渠道,又要保持原有品牌精髓的“框架”下,與傳統(tǒng)渠道的品牌商合作,麥考林目前“以名品特賣為主”。Tony jeans,拉夏貝爾,basic house等,目前都是這種合作方式。

      截至目前,麥網(wǎng)引入的第三方品牌共有300多家,其中女裝有20多家,男裝是10多家,還有50多家童裝、鞋包之類的品牌,余下為健康美容和家居品牌。

      其中,歐莎、拉夏貝爾、芮兒(Ria)、艾米(Amii)等都已經(jīng)成為麥網(wǎng)的女裝供應(yīng)商,男裝中,也引入了諸如Masa Maso, 李寧、宜而爽、斯波帝卡(Sportica)、tony jeans等品牌的產(chǎn)品。

      庫存策略

      對于電子商務(wù)企業(yè)而言,庫存周轉(zhuǎn)率是一個重要的衡量指標(biāo),由此很多電商企業(yè)在對待第三方代銷品牌的時候,都會走“不吃庫存”,采取代銷的方式。

      但這也會讓浦思捷缺乏安全感,代銷最大的問題在于,貨品的庫存沒有保障。“品牌商是在我們這里做代銷,可能會造成,好賣的東西根本就沒辦法補,因為庫存是他的,有可能他自己也很好賣,就在自己那里多賣一點”。

      因此,與大部分品牌商的合作,麥網(wǎng)采取買斷的形式。

      但,服裝家居等百貨類的產(chǎn)品,個性都比較強,這使得前期的銷售預(yù)測更加難做,就容易造成庫存。

      麥考林早前就設(shè)置了專門負(fù)責(zé)庫存控制的部門, 每日 監(jiān)控所有品牌的進(jìn)銷存貨,并負(fù)責(zé)及時補單,跟單,同時與品牌商溝通清理庫存的銷售方式。

      對于引入的第三方品牌,如果在一段時間內(nèi),用戶評價不好,銷售額不高、庫存周轉(zhuǎn)不好,在同期引入的品牌中,排名靠后的,就會被提醒。如果接下來表現(xiàn)沒有改善的,就可能被下架了。

      麥網(wǎng)的自有產(chǎn)品,都是從工廠直接定制,不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié),這樣“跟單的速度,補單的速度,相對更快”。

      在麥網(wǎng)的工作流程中,負(fù)責(zé)引入品牌商的第一道“門檻”,是BD(業(yè)務(wù)開發(fā))部。

      在電子商務(wù)事業(yè)部,目前BD團(tuán)隊共有4個人“每個人負(fù)責(zé)一些產(chǎn)品線,并在這個領(lǐng)域里去找”,甚至有很多BD工作,是浦思捷和顧備春直接去做的。

      為了提高效率,BD會一次性聯(lián)系到多個商家,然后同時進(jìn)行溝通。這時候,有一套穩(wěn)定的篩選標(biāo)準(zhǔn)和流程也變得至關(guān)重要。

      從談判到產(chǎn)品上線,依然需要通過一定的流程來提高效率。

      BD只負(fù)責(zé)談判和協(xié)議簽署,是否合作,還要經(jīng)過營銷部門的判斷、質(zhì)檢部門的檢驗等流程來最終決定。

      BD對價格和最終的合作與否,沒有決定權(quán),但要負(fù)責(zé)推進(jìn)整個流程的進(jìn)展。為了鼓勵BD尋找更多更好的品牌,麥網(wǎng)以BD開發(fā)的品牌銷售毛利額為標(biāo)準(zhǔn),設(shè)置激勵機制。

      但是,BD之后,比如營銷、質(zhì)檢環(huán)節(jié)的積極性和效率如何保證?

      為此,電商事業(yè)部有專門規(guī)定,比如,一個品牌,樣衣到了,質(zhì)檢必須當(dāng)天要檢出來,比如50件或者100件,量超過的話,可以延到第二天,但一個品牌的質(zhì)檢不能超過2天。

      這也是發(fā)現(xiàn)問題之后才溝通出來的,浦思捷坦承,“比如之前一個品牌引進(jìn)時,質(zhì)檢過程復(fù)雜,耗時較長,我們就改善這方面的流程,結(jié)果效率大為提高。”

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