誰來解廣告費死結？

　　經銷商提出：由于廠家的品牌和產品從來不在媒體做任何宣傳，福州的消費者總以“沒聽說過你這個品牌”為由謝絕推銷，使市場開發困難重重，只有投入沒有回報。想在福州市場暢銷起來，必須先讓消費者知道這個品牌，但經銷商單方面是做不起廣告的，希望廠家給予廣告支持。

　　廠家回應：廠家給福州經銷商的產品提貨價格很低，其中已經包含了4%的廣告費讓利，廠家不可能重復支付廣告費用。

　　經銷商反駁：在品牌競爭激烈的福州木地板市場，因新品牌的不知名而少有人問津是客觀事實，占營業額4%的廣告費用根本解決不了問題，因為一個月只有數千元的營業收入，4%能做啥廣告？

　　廠家賭氣提議：你拿20萬元，我也拿20萬元，一起做宣傳如何？

　　經銷商毫不客氣：我如果能拿出20萬幫你廠家做廣告，我就不來賣地板了！！

　　磋商不了了之，廣告費竟成死結。

　　為何扯皮

　　類似的廣告費之爭，在各行各業隨時上演。表面看來，廣告費被廠商當成皮球踢來踢去，聚焦在該誰付出、該誰投入的層面上，是廠商對得與失的計較，其實廣告費之爭的原因更為深遠：

　　其一，項目投入之初，一個廠家對固定資產的投入不論做了多大的預留空間，都沒有把廣告費用列入其中。

　　福州一家集成家具的生產商在確定項目上馬時，廠家計算廠房租金、設備投資、原材料與庫存投入、開一間門店的投入等，一番測算只需投資50萬元就能上馬，于是毫不猶豫開始行動。

　　家具生產出來后，除了廠家自己的門店外，還找來親戚開了一間加盟店。但一個陌生的品牌讓消費者難以接受，幾個月下來后財力就難以支撐了。

　　危機當頭，廠家與開加盟店的親戚商量一起投資做點廣告，可加盟店正抱怨作為廠家的親戚騙他加盟，不再愿意投入分文。不久，該品牌就從市場上消失了。

　　廣告費在這一階段的屬性就應該是固定資產的投資性質，它和機器設備的投資一樣重要。忽視這部分投入，看似小失誤，卻往往全局皆輸。

　　其二，廠家市場布局的盲目性留隱患。

　　廠家把產品推向市場離不開銷售網絡，因此銷售網絡就被廠家放在重中之重的位置。廠家高度關注銷售網絡本無錯，但問題在于廠家在發展銷售網絡過程中缺乏計劃性和科學性，一味關注網點的數量，對加盟商、經銷商來者不拒，結果全國各省市都能零星找到一些網點，于是，廣告投放范圍很難拿捏，范圍小了，不足以影響到整個市場；范圍大了，投入過高無力承擔。

　　某服裝廠家，招商人員去哪招商都沒問題，只要招到加盟商都歡迎，最后的市場布局是：福建5家，東北2家，西南3家，廠家要為這些分散網點投入面上的廣告，投入明顯大于回報，廠商之間為了廣告費又開始扯皮，鬧得加盟商紛紛退單。

　　該廠家正確的做法應該是，在市場布局之初，就在本省市場先行發展個別地區，在該地區做到網點遍布每個縣城，密集型網絡組建后在該區域媒體投放廣告，使廣告效果達到最佳，以此為樣板向其他地區復制。

　　其三，產品定價欠科學。

　　不少廠家給產品定價不是從企業自身情況出發，而是盲目將價格訂得低于競品，認為價格才是企業的制勝法寶。產品上市后，只關注銷量，無力關注消費者的保障，品牌口碑難以形成，價格優勢不足以拉動產品動銷，線下銷售困難重重。

　　產品銷售受阻了才想起廣告，此時廣告費就成為額外的支出，扯皮也就難以避免地發生了：廠家要經銷商做出銷量才有錢投放廣告，經銷商要廠家投放廣告拉動銷售。

　　其四，廣告無用論引發內耗。

　　時至今日，廣告轟炸拉動產品動銷的巨大能量已無可否認，然而“不做廣告照樣做市場”、“做廣告找死”、“廣告太多，消費者不買賬”等思想，在廠商中仍大有市場。廠商關系中只要有一方認為廣告是“燒錢”、是“大企業玩的金錢游戲”時，廣告費的爭執就不可避免。

　　廣東某陶瓷廠家按產品批發價格的20%給福州經銷商報銷廣告費用，可經銷商要求廠家供貨價下調20%，理由是經銷商不需要做廣告就能賣好產品，廠家當然不同意經銷商的主張，由此關于貨款，廠商又開始了無休止的唇槍舌劍。

　　廠家主導，死結可解

　　廣告費變成廠商之間難解的死結，決定因素在廠家，解鈴還須系鈴人，廣告費該由廠家主導支出。

　　A企業是一家從事品牌女裝折扣連鎖的銷售企業，說是連鎖企業還真有點夸張，因為除了幾間直營店外，真正意義上的加盟店只有2家，另有近百家的經銷商，幾乎沒和媒體打過交道。

　　并不是A企業不愿在媒體做廣告，而是關于廣告費該誰出，廠商之間始終沒有定論。加盟商與經銷商認為“總部沒有廣告支持很難做”，而廠方對此卻不屑一顧，他們表示經銷商做不出來銷量，廣告費該從哪兒出都不知道。

　　于是，沒有廣告，帶動不了銷量；沒有銷量，廣告費也無處落腳，惡性循環繼續，A企業經營開始走下坡路，百般無奈之下開始嘗試做廣告。然而經營之初就沒有把廣告費作為一筆固定投資預算在內，這筆錢從哪兒出呢？

　　A企業聯合加盟商和經銷商，簽訂一個廣告協議，廣告費用先由企業和經銷商一起出，隨后經銷商所出的資金作為貨款提貨，并可獲得一定的折扣。

　　當時，A企業所在地區的同行尚無廣告意識，趁此良機，A企業在媒體上大膽叫出“地區服裝折扣連鎖第一品牌”的口號。廣告的推出使經銷商的生意瞬間紅火起來，加盟者蜂擁而至，僅僅兩個多月的時間省內加盟店達到百余家，還影響到國內的多個省份，A企業成為名副其實的“地區服裝折扣連鎖第一品牌”，把十余個對手遠遠甩在身后。

　　之后，A企業在拓展某個區域市場時（以地級行政區域為中心，同時發展3家加盟商以上為條件），把廣告費作為前期不可或缺的投資，有計劃有目標地做到企業走到哪里，廣告就做到哪里，讓當地經銷商大獲益處。

　　總部建議加盟商放棄選擇高租金高轉讓費的店鋪，把節省下的這些費用作為廣告費投入。同時，加盟商做廣告可由總部給予一定比例的補貼。親歷了廣告的神奇效果，經銷商也就樂意在店鋪開業及重大節日期間，在當地媒體投放廣告。嘗到甜頭的廠商，都愿意為廣告費買單了。

　　A企業的事例說明，廠家在廣告投入上主動一點，提升經銷商的銷售業績，這本身也是對廠家的幫助。同時，A企業密集的網絡布局，有助于廣告的有效覆蓋。因而廠家的主動出擊，讓經銷商從廣告中獲得利益既是一種有效的引導，也是打開廠商間廣告費死結之關鍵。