美孚公司的客戶分級管理與營銷

企業(yè)為什么要進行客戶分類
企業(yè)進行客戶分類的原因很多，常見的原因包括：
1. 希望走出同質(zhì)化價格競爭的泥潭
2. 企業(yè)可用 服務(wù) 營銷 資源有限
3. 客戶數(shù)量較大，超出企業(yè)的管理能力
4. 企業(yè)運營效率不高，若不優(yōu)化無法獲利
5. 客戶在服務(wù)營銷中占有主導(dǎo)性地位
6. 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的客戶針對性較強
7. 營銷環(huán)境的變化影響
關(guān)于美孚公司
作為全球領(lǐng)先的石油和石化公司，美孚公司是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商和世界最大的非政府天然氣 銷售 商，同時也是世界最大的煉油商之一，在全球擁有數(shù)萬座加油站和數(shù)以百萬計的工業(yè)和批發(fā)客戶。
營銷環(huán)境變化促使美孚開始關(guān)注客戶
1993年，美孚公司面臨著銷售收入的利潤雙雙下滑。美孚公司重新審視著其核心的汽油 零售 業(yè)務(wù)，感到前景嚴(yán)峻。
傳統(tǒng)的石油品牌（如阿莫科、英國石油、雪佛龍、大陸石油公司、埃索、埃克森、美孚、殼牌、道達爾等）的市場影響力都在每況愈下。產(chǎn)生這種情況的原因是由多方面因素造成的。一方面，存在全球性的石油供給過剩，石油行業(yè)的競爭越來越激烈，另一方面零售加油業(yè)務(wù)的進入門檻也比較低。這種市場條件下，為石油公司帶來了日益沉重的價格壓力，并且引發(fā)了殘酷的油價大戰(zhàn)，最終導(dǎo)致行業(yè)利潤萎縮。
除了傳統(tǒng)的競爭對手外，美孚石油公司在上世紀(jì)90年代還面臨著一群新的競爭對手，其中最有威脅的是大型零售店和連鎖超市，它們以廉價的汽油為賣點，吸引顧客光顧他們的店面。
低價競爭 市場營銷 策略能夠成功的關(guān)鍵前提是：企業(yè)的生產(chǎn)成本能夠隨著規(guī)模優(yōu)勢而降低。而美孚公司顯然并非是低成本的生產(chǎn)商，必須走出價值競爭的泥潭。
一、美孚公司的客戶行為研究
美孚公司認識到，要對客戶進行分類，必須基于客戶行為來進行。為了能夠找到有利可圖的方式來應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，美孚公司進行了非常系統(tǒng)而詳細的客戶行為研究。
美孚的客戶行為研究主要關(guān)注以下幾個關(guān)鍵行為因素：
1、便利性要求。是否要求易于找到加油站。
2、價格敏感度。客戶對于油價的關(guān)注程度和敏感程度。
3、額外服務(wù)力。愿意享受額外服務(wù)的意愿和能力。
美孚公司對近1500名美國顧客的認知、行為和社會人口統(tǒng)計特征進行了深入研究。研究結(jié)果表明，受訪客戶普遍認為所有的石油公司都沒有真正做到以客戶為中心，這些石油公司沒有瞄準(zhǔn)正確的細分客戶群體，更沒有進行獨特的品牌定位。
美孚公司通過客戶研究發(fā)現(xiàn)市場上主要存在五類不同的細分客戶群體：
1. 公路勇士。一般收入較高，多為中年男子，習(xí)慣長途駕駛，偏好全面服務(wù)，駕車時喜歡吃零食。
2. 車手一族。中高收入的駕駛者，偏好特定的品牌，有時也偏好特定的加油站，在加油站偏好自助式服務(wù)，不怎么購買其他物品。
3. F3一代。他們是開快車、吃美食、加汽車的一代，多為朝氣蓬勃、經(jīng)常駕車的年輕人。
4. 家庭主義者。通常是白天接送孩子的家庭主婦。
5. 價格導(dǎo)向者。對價格敏感，經(jīng)常被價格所吸引。
圖：美孚公司的市場細分
細分市場   便利性 價格敏感度 額外服務(wù)
公路勇士 高   低高
車手一族 低   低中
F3一代   中   低高
家庭主義者   高   中低
價格導(dǎo)向者   低   高低
客戶行為研究帶來的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)
毫無疑問，美孚公司最主要的目標(biāo)客戶群體是第3類客戶，即F3一代。
美孚公司對受訪客戶樣本的深入研究發(fā)現(xiàn)，前三類細分客戶群體組成了一個更大的客戶群體，這三類客戶群體有著相似的想法和行為。公路勇士、車手一族和F3一代總計占到客戶總體的接近60%，但是卻為美孚公司貢獻了86%的利潤。
美孚公司的研究還發(fā)現(xiàn)：僅有20%的價格導(dǎo)向者。
二、客戶分類驅(qū)動的客戶策略
美孚決定主攻公路勇士、車手一族和F3一代這三個細分市場。
與關(guān)心低價的價格導(dǎo)向者和家庭主義者相比，這三類客戶都把速度和便利性放在自身需求的首要位置。這三類客戶出有著幾乎一致的服務(wù)要求：快捷的服務(wù)、能提供幫助的友好員工和對他們的消費忠誠予以認可。只要這些需求能夠滿足而且物有所值，他們就會很樂意為每加侖汽油多付幾個美分。
這對零售加油行業(yè)可是一個不小的激勵。在通常情況下，零售加油企業(yè)的總收入是很高的，但企業(yè)的運營成本也很驚人，大批加油站所追求的不過是每加侖幾美分的利潤。如果考慮到美孚的客戶每年要消費數(shù)十億加侖的汽油，那么所增加的利潤就很可觀了。
很明顯，美孚公司只有為顧客提供無微不至的服務(wù)，才能從每位客戶得到很少的一點利潤。而如果每加侖汽油能夠多收幾美分，美孚公司就可以從競爭中脫穎而出。
更為重要的是，隨著城市化的擴張，相關(guān)的社會和生活方式變化趨勢使駕駛者所承擔(dān)的時間壓力不斷增加，公路勇士和F3一代這兩個細分群體恰恰代表了北美零售加油行業(yè)的未來趨勢。
獲得了這些關(guān)鍵的客戶行為后。美孚公司經(jīng)過與總經(jīng)銷商的談判，發(fā)起了“友好服務(wù)”的品牌活動，目的向美孚公司定位的三個細分客戶群體提供更友好、更潔凈發(fā)、更安全、更快速的服務(wù)。美孚把客戶的這三個要求簡稱為速度、微笑和親和。
策略正確還需要完善的執(zhí)行
美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標(biāo)拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。
美孚公司組建了由不同部門人員組成的3個團隊，分別以速度（卓越運營）、微笑（客戶服務(wù)）、親和（客戶忠誠）命名，以業(yè)界的最佳管理者作為公司的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。
三、分類營銷創(chuàng)造的卓越 績效
美孚提煉了研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達的80個服務(wù)站率先開展了“友好服務(wù)”的試驗。 “友好服務(wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴展到公司所有的8000個服務(wù)站。
在“友好服務(wù)”活動發(fā)起后的兩年里，美孚公司的便利店與零售加油銷售額在其核心市場均實現(xiàn)了顯著增長，同時客戶對美孚公司的正面印象也呈顯著上升的趨勢。
通過定位于駕駛員的客戶策略，美孚公司成功實現(xiàn)了從“為汽車服務(wù)”轉(zhuǎn)向“為駕駛員服務(wù)”，并且成功實現(xiàn)了差異化優(yōu)勢，并且一直保持著這種優(yōu)勢。
最終，美孚公司超越了殼牌公司，成為利潤最高的客戶群體的首選加油站。