應對危機的營銷策略

　　危機的出現具有突發性，對企業的打擊往往是沉重的。但是，同樣的危機給不同的企業造成的后果并不相同。有的企業會由此而一蹶不振，以至分崩離析；而有的經過一次錘煉，揚棄浮華，甚至浴火重生。這是由于企業對危機的理解、處理方式以及從中獲得的體會不同，當然也就產生了不同的結果。

　　危機的意識

　　面對危機采取什么樣的態度取決于對危機的意識。具備危機意識，對危機的發生會有心理準備，日常必然制定相應的預防措施；具備危機意識，面對危機不會慌亂，能冷靜地選擇走出危機的通路；具備危機意識，會進行積極地思考，從危機中發現機會。

　　企業營銷是在不確定的市場競爭環境中展開的，需要對環境變化作出迅速反應，因此特別強調經營者直覺的作用。直覺有兩種：一種是想當然，憑感情，豁著干；另一種則是有觀念，有目標，有聯想。前者是無效直覺，后者是有效直覺。有效直覺就是意識。意識是對事物的察覺，意識是對事物真諦的把握，意識是其有理性特征的自動化反應。

　　意識的表現是一種感覺，背后卻存在著理性的支撐。有無危機意識決定著怎樣理解危機：企業營銷會出危機是正常現象還是偶然現象？具備危機意識就會認為出現危機是正常的。危機的發生、引發的緣由必是存在某種客觀原因，但從結果上分析，造成危機的原因還在于企業自身。有什么樣的理解就會導致什么樣的結果。

　　就其普遍現象而言，面臨市場競爭，企業會出現危機是必然現象，首先會出現經濟學所講的“白災現象”：草原上水草肥美，羊繁殖得很快，羊太多了草原便難以承受。冬天下大雪將草埋在下面，強壯的羊可以拱開雪層啃草根活下來，老弱病殘的羊由于凍餓便死掉了。第二年春天來臨雪化了，草又都長起來了，活下來的羊又可盡情地享受充足的食物，于是又迅速地繁殖起來了。第二個冬天下大雪又會淘汰一批病弱的羊，周而復始。這說明，在經濟危機中破產的企業都是應該被淘汰的企業，淘汰了這些企業市場經濟才能健康發展。而對于那些有所準備的企業，正是迅速發展的機遇。

　　企業危機的發生還可能來自于經營環境的突變，除天災之外，其他變化都有預兆，問題還是發生在企業自身，有沒有察覺和怎樣去理解。這里特別值得注意的是新技術突破和國家政策的變化。比如，數碼相機的出現，柯達公司不是沒有能力制造這種相機，其實柯達公司是最先造出這種相機的企業，判斷的失誤使柯達陷入難以自拔的困境，最后還是被迫放棄經營了70多年的膠片業務。

　　市場競爭本身就意味著企業會發生危機，當別人抓住了機會那么也就給你造成了危機。危機意識是危機發生前的思考，它不是建立在預測的基礎上，而是對趨勢的解讀。無論看起來多么復雜的事物總是存在著內在規律性，市場競爭也不例外。什么是規律？規律是指事物的內在聯系，掌握了它就能發現事物的演變趨勢。作為營銷的日常工作，不是預測，而是按照正確的思路進行調查，根據可靠資料確定競爭要素間的聯系，分析競爭的走向和趨勢。

　　任何危機的爆發都必然要經歷一定的過程，感覺危機突然爆發那是由于欠缺危機的意識。危機的發生總是會事先產生某種苗頭和先兆，意識到這一點，就會特別關注某種現象，及時作出相應的反應。有的時候危機的苗頭會隱藏在各種假象之中，這就需要發揮統計的作用，從中發現異常現象，進行分析，作出判斷。根據長期的管理經驗，還可能發現先行指標，先行指標會預示著某種變化的出現，企業可從中意識到未來可能會發生什么。

　　傳統營銷升華為戰略營銷，制定任何策略都要基于對未來的判斷，而影響未來存在著大量未知和不可控的因素。就是準確地判斷出某種趨勢也存在著多種選擇，對各種后果只能進行概率估計。而趨勢本身所表明的也僅是事態發展方向，在發展中還在不斷地變化著。具備危機意識的企業能夠辨別出未來發展存在著多種可能性，按不同假設進行不同的準備。有準備才會有處理危機的主動性。

　　危機意識產生于經營者的戰略責任感，他們不會為過去的成就所陶醉，他們會把一切成功都當做歷史。他們總是緊迫地關注眼前所發生的一切，對隨時可能發生沖擊企業的不利事物作好應對的準備。所以，任正非告訴華為的員工“華為的冬天要到來了”，比爾•蓋茨則講“微軟離破產總是只有18個月”。具備危機意識也是優秀企業家的重要標志。當企業經營者為現有的成績而洋洋得意的時候，危機意識也就消失了，沒了危機意識企業危機也就不遠了。

　　危機的處理

　　沒有人愿意出現危機，但是如果危機既已成為事實，那就應該把危機當做正常。這時后悔、抱怨都無濟于事，更不必還在那里假設“如果當初如何如何就好了”。這時，更不是追究責任的時候，而是集中精力放在全力以赴處理危機上。正視現實，全力以赴地處理危機，就會推動企業轉危為安。

　　對危機首先要采取緊急措施，努力緩沖危機對企業的危害，最大限度地減少危機給企業帶來的損失。必要的話，甚至可以從某些市場領域撤退，果斷舍棄某些業務，確保企業生存為第一要務，制定出有效的防衛策略。

　　為了應對危機，制定防衛策略是完全必要的，但是，絕不能僅到防衛策略為止。要想真正擺脫危機，就不能消極地對待危機，而是要在制定防衛策略的同時，積極地從危機中去發現機會。一旦把握了其中的機會，就可以及時將防衛策略轉化為發展策略。經過危機的洗禮，企業將實現突破性發展。

　　危機對企業的考驗集中在企業家的身上，企業家的態度和信心是企業能不能渡過危機的關鍵因素。危機時全體員工都將目光注視在企業家的身上，企業家的一舉一動都會對員工的心理造成巨大影響。面對危機時，如果企業領導人信心有所動搖，或者在選擇應對措施時顯得猶豫不決，就會引發員工的失望情緒，員工的人心凝聚不起來，企業就會迅速潰敗。面對突發降臨的危機，企業領導人內心不可能沒有焦慮，也可能一時還沒有找到迅速擺脫危機的辦法，但這一切必須深深隱藏在心里，在員工面前絕不能流露出來。能不能成為企業家，知識因素并不是最重要的，最重要的是意志品質。

　　這時，企業所制定的防衛策略要靠下屬去執行，發動員工獻計獻策想辦法，企業領導人要把主要精力放在尋找機會上。怎樣尋找機會？這時不能找那種“點子大王”出高招，所謂“點子大王”都是只顧眼前出的促銷點子，有的甚至不惜采用欺騙消費者的辦法，千方百計把東西賣出去，至于對其未來會給企業帶來什么后果則全然不顧。如果在平時，點子雖然不對路，但一時間還不影響大局。可在這緊急關頭，他們出的“高招”往往不能使企業擺脫危機，甚至會使企業陷入更深的危機之中。最重要的還在于你的行為向員工表達了一種信息：面對危機你已經束手無策，不得不采取不是辦法的辦法尋找出路。因此，員工從中感受到的只能是前途渺茫。

　　擺脫危機沒有什么捷徑，更沒有什么高招，“沒有什么神仙皇帝，更不能靠英雄豪杰”，還是要靠我們自己救自己。這里唯一的辦法是調查，企業拿不出辦法是由于情況不清，問題不明。平時調查的主要對象是消費者，而這時主要調查競爭者。因為我們的危機很可能是競爭者造成的，如果競爭者不是造成我們危機的原因，那么競爭者可能與我們一樣遇到了同樣的危機。只要我們了解到競爭者在做什么，那么也就知道我們自己該怎么辦了。當然，這里還要解決指導思想問題，絕不能模仿，而是采取差異策略，最好是逆向策略，通過發揮自身的優勢確定擺脫危機的思路。一旦擺脫危機成功，也就使企業營造出新的競爭優勢。

　　針對競爭者最簡單的辦法就是，在某一方面做得稍微好一些，就能先一步擺脫危機，擺脫的結果，同時也就抓住了生存和發展的機遇。大家熟知的一則寓言深刻地說明這一道理：兩個人在森林里野餐，天氣很熱將鞋都脫了。兩人正吃在興頭上，突然一只大狗熊從樹叢中躥出來撲向兩人。其中一人站起來光著腳就跑，另一人則趕緊穿鞋系鞋帶。跑在前邊的人回頭喊：“狗熊來了，你還不快跑！”后邊的人回答說：“別著急，等我穿好鞋比你跑得快一點就行了。”誰快一點誰就擺脫了危機。

　　企業在危機中怎樣比競爭者“快一點”？營銷始終圍繞的主題就是“為消費者創造價值”，其中最重要的工作是主動服務。當企業間面臨共同危機的時候，這是制定逆向市場競爭策略的最佳時機。尤其是在競爭中處于相對劣勢的企業，采取同方向追趕的策略，要想超越競爭對手幾乎是不可能的，因為競爭對手所取得的是消費者心理優勢，先入為主，對后繼者采取排斥態度，消費者往往只承認第一不承認第二。要想戰勝強大競爭對手必須采取逆向策略背道而馳，其基本原則就是避開競爭對手優勢，在其劣勢方面發動攻勢，建立起自己的優勢，分離出新品類標榜自己為另一類第一。

　　在危機期間，優劣勢可能發生轉化，競爭對手所具備的劣勢會突顯出來，正因為如此，第一次重大的經濟危機之后都會出現重新洗牌現象。競爭對手實力強但負擔大，經濟危機到來之時，負擔大的一面劣勢就會顯現出來，當需要企業瘦身的時候，減肥相當困難。競爭對手的強大，那么其另一面是轉身比較困難，應對市場需求的變化顯得不夠靈活。強大的競爭對手之所以能夠獲得超額利潤，是由于更多地獲得了產品附加值。經濟危機到來，消費者的心理也會發生變化，會更加注重產品的基本功能，在這方面大企業并沒有太大的優勢。如果能順著這樣的思路，與競爭對手反其道而行之，就能制定出有效的逆向策略。

　　面臨危機還是競爭對手容易犯錯誤的時期，為了應付眼前的危機很可能缺乏長遠的打算，如想降價促銷又想確保贏利，可能用料以次充好，降低了產品質量；為了減少開支，可能削弱了對客戶的服務；由于資金緊張，減少了對渠道的支持。如果能看準機會，有目的地采用相反策略，形成強烈的反差，那么在未來就會構建自己在競爭中的優勢地位。

　　面對危機怎樣多賺些錢并不是企業最重要的事情，最重要的是保全企業的競爭力，而構成企業基本競爭力的主要因素是人。明智的企業面臨無論多么困難的局面，也絕不會讓業務骨干流失，最佳的選擇是對員工進行學習 ，提高員工的素質就是提高企業實力。

　　危機很可能是一種信號，表明企業需要進行戰略轉移。戰略轉移是企業發展到一定階段必要的選擇，每一次戰略轉移都會使企業的競爭力得到質的提升。戰略轉移最重要的工作是創新商業模式，海爾曾以“中國造”而感到自豪，現在實行戰略轉移，由生產型企業轉為服務型企業，海爾可能是“越南造”，完成這一轉移的海爾將在高起點開始全新的征程。

　　主動戰略轉移與被動戰略轉移將是兩種完全不同的結局。戰略轉移是個復雜的過程，營銷需要重新組合協作關系，設計新的營銷通路，對原有的營銷渠道進行調整。為了支撐新的商業模式，組織結構要進行改造，培育新的執行力則需要進行學習 和教育。這些工作在企業業務繁忙的時候，難以集中精力開展。現在發生的具有普遍影響的金融危機，告誡企業要進行戰略轉移，同時也為企業戰略轉移提供了有利條件。

　　危機的總結

　　企業經歷危機有如人生經歷挫折，沒有苦惱就沒有察覺，沒有挫折就沒有覺醒，危機是企業成長所要付出的必不可少的代價。危機使我們發熱的頭腦冷靜下來，危機使我們對事物的復雜性有了更深刻的理解，危機磨煉人的意志品質，只有經歷危機才能使企業成熟起來。換個視角看問題，企業所經歷的危機也是一筆財富。

　　危機必然使企業在某些方面遭受損失，這種損失應當看成是一種投資，從中我們應認真思考，危機能使我們得到什么，爭取哪些積極的行動。危機過去了，而對危機的管理過程并沒有結束，總結危機處理過程的經驗和教訓是一項十分重要的工作。總結得好，不僅彌補了危機的損失，還能為企業未來的發展提供可靠的根據。

　　企業營銷是一種實踐，并沒有固定不變的程式。營銷的有效性又在于它的差異性，在于在競爭中能體現出獨特的風格。它的根本特征是既無法模仿別人，又無法被別人所模仿，其形成過程必然是通過總結經驗不斷升華的過程。處理危機所取得的經驗對形成企業風格具有特別重要的價值。

　　危機必是企業以前所沒有經歷過的事情，也就是“例外”。當我們找到了成功的處理辦法，按一定標準和程序固化下來就是“例常”。事物的發生都是有規律的，只要條件具備就會重復發生，當我們有了“例常”的辦法，就能對重復發生的事物進行及時有效的處理。營銷管理就是不斷將“例外”轉變為“例常”的積淀。

　　處理危機有經驗也會有教訓。教訓并不是失敗的代名詞，教訓經過總結就會成為警覺，使人不再重犯以前犯過的錯誤。教訓比起經驗更具有深刻性，是特別值得總結的內容。

　　危機還為企業識別人才提供了難得的機會。什么是企業的人才？這不應是觀念的概念，而應是現實的概念，這里最基本的標準就是解決企業疑難問題的能力，有無處理危機的能力最能表明誰是企業的人才。

　　企業人才也不僅僅是才能的概念，首先還在于人的忠誠和責任力以及協作意識，也就是常講的職業精神。危機是對人的職業精神嚴峻的考驗，某個人是不是企業真正需要的人才會清晰地表現出來。如果企業每經歷一次危機都能集聚一批具有職業精神的人才，企業就能在未來的競爭中立于不敗之地。

　　危機中發生的事件具有典型性，因而為企業文化建設提供了必不可少的素材。企業文化建設在于在企業中形成共識并共享的價值觀，不斷地鞏固和深化其中的內涵，構建成企業的優良傳統。對內，是一種強大的凝聚力；對外，是一種強大的競爭力。

　　在處理危機的過程中最容易出現這種典型的事件，如果企業家能從事件中提煉出某種價值觀，結合企業整體利益對員工進行教育，就會成為建設企業文化難得的素材。

　　同樣面臨危機，以不同的態度對待會產生完全不同的結果。如果消極地對待危機，就算熬過危機，競爭能力也不會有任何提高，那么當遇到新的危機時，必將遭到更沉重的打擊。