如何才能識別出真正的客戶

PostNet公司剛創業的時候是一家客戶郵箱租賃服務公司。多年之后，這家公司意識到為小型企業提供服務才是自己的“甜區”。

絕大部分的企業都是B2B或者是B2C的。有一些企業則在剛開始的時候服務于某類客戶，然后通過改變服務的對象類型獲得了成功——或者通過同時服務于這兩類客戶獲得成功。

下面是我的系列文章當中的一篇，在這個系列文章中，都是我選擇一個主題，并且采訪了一位比我聰明得多的人。

這一次我采訪了Steve Greenbaum，他是PostNet的創始人之一，現在也是這家公司的CEO，這是一家打印、貨運公司，在全球700多個地方擁有分店。他和我介紹了這家公司是如何從B2C業務向以B2B為主的業務模式轉變的。

告訴我你是如何開始的。

在八十年代，郵箱租賃遍布西海岸，因為郵政服務無法滿足客戶的需求。當時我二十多歲，這看起來似乎是一門相對比較容易的生意，所以我們1983年在拉斯維加斯創辦了我們的第一個中心。租郵箱需要多少工作呢？

實際情況全然不同?？蛻艨赡軙f你發送這個包裹，你能不能幫我送一下這個，如果你要是有一臺復印機就太好了……所以在傾聽了我們的客戶的意見之后，進入這個行業的初期，我們就變成了一家包裹中心。

我們那時候都很年輕，也沒有多少經驗，但是我們開始幫助人們開立他們自己的獨立郵箱和包裹中心。從1985年到1990年，我們幫助建立了400家獨立的中心。我們并不擁有這些中心——我們只是扮演顧問的角色，幫助人們選址，對他們進行學習 ，幫助他們起步。

你為什么不再做這些了？這聽起來是不錯的生意。

當經濟情況發生了改變的時候，我們突然意識到我們沒有任何經常性的收入。簡單地說，我們只能看下一位客戶的好壞吃飯。

所以在1991年，我們決定不再發展獨立中心，轉向發展特許經營。我們第一家中心的成功為我們的咨詢企業提供了資金，我們作為咨詢企業的成功為我們在90年代轉型成為特許經營企業提供了資金：好的點子造就了企業。

我們選擇了PostNet作為企業的名字。那是在互聯網時代之前。我很想說這說明我們多么有遠見，但是事實并非如此。

一開始我們認為我們鞏固了我們的獨立性，但是我們意識到我們其實是幫助他們變得更加獨立。所以我們開始尋找能夠看到系統、流程和簡化等等東西價值的人。

你是如何從以B2C為主的模式轉向側重B2B業務的？

我們都知道讓企業成長最好的方式是傾聽客戶的意見，發現他們的需求，然后幫助他們更容易地滿足這些需求。所以我們在過去五年里，從一家包裝/貨運和復印公司變成了一家業務更復雜的公司。

我們研究了我們收入最高的加盟店，然后意識到他們平均交易額更高，客戶數量卻更少。這很有趣，因為從整個行業來看，大家的模式都是大批量、中等利潤。平均交易額大約在10-15美元。

所以我們開始研究我們效益更好的中心，然后發現他們已經在自己所在的社區里找到了一個小的細分市場，他們只服務于一小群客戶。他們提供打印、收發貨物、返回物品、印刷材料、轉發的服務。他們為一個客戶處理多種事務。

這讓我們意識到小型企業之中孕育著巨大的未被開發的細分市場。但是，服務于這個市場意味著你的運作模式要做出重大改變。

但 是這正是真正機會所在，而且現在也是如此。小型企業主需要在什么地方解決他們日常的問題： 市場 營銷 、客戶獲取、SEO、網站、數字化營銷等。 Solopreneurs就像是律師、專業人員、會計師、顧問等等，非常擅長做自己的事，但是他們沒有必要擁有寬廣的商業技能。而且他們不想學習，比如 說，整合市場營銷。他們只希望做自己的事。我們意識到我們可以創建一家偉大的公司，幫助他們完成所有這些他們不想自己完成的事情，這樣他們就能夠專注于做 自己擅長的事情了。

貨運和復印都是商品，簡單地說——我們覺得拓展令人興奮的生意的方式應該是為交易增加更多的價值。

轉變 商業模式 最大的挑戰是什么？

網絡服務和數字化市場營銷的一些方面在剛開始的時候不像我們想象得那么簡單。我們需要用不同的方式提供學習 和支持，這樣人們可以用他們自己的方式進行學習和消化。

另一方面是我們如何接觸客戶。我們花了一些時間才明確如何創建一套簡潔明了的信息介紹我們的價值主張。

B2C的市場怎么樣？放棄這個收入來源是不是很艱難？

我們仍然為個人客戶提供服務。而且，要記住小企業主也是客戶——他們通常是一樣的人。

即使我們改變了選址策略，我們也沒有阻擋B2C的業務。今天，我們一般都會選擇中央商務區域，這樣企業客戶能夠很方便地看到并且找到我們。我們仍然為客戶竭誠服務，仍然非常友好，但是我們的選址已經聚焦于小型企業密集的區域了。

如果你是一家小型企業客戶，我們可以幫你完成一切商務打印的工作，而且我們還能夠幫你做家庭婚宴發布，庭院 銷售 標志等等，但是我們真正專注的領域還是B2B。我們是B2B公司——但是我們對客戶很友好。

現在你已經改變了關注點，接下來有什么想法？

我們希望在未來的三到五年里擁有大約500家本地和國際的中心。

我們不需要2000個中心。我們的目標是提高我們擁有的中心的收入和盈利能力。我們希望將專營權的平均收入增加一倍,我們正在實現這一目標的路上。

能夠盈利和成功的特許經營權讓加盟商很開心——這就造就了一個偉大的企業。