營銷不要偏離戰略

　　2009年6月23日，維達國際在香港舉行“預防流感維達抗菌濕巾隆重上市儀式”，這意味著維達將進入產品多元化戰略時期，也是該集團向個人護理品邁進的一個起點。其目的旨在提升集團的盈利能力，以增強股東的投資回報。

　　作為國內兩家紙業巨頭公司，而且都在香港上市，福建恒安2008年的毛利率是40%，維達則只有21.2%，幾乎相差一半。這樣的業績，維達國際是很難向股東交代的，作為公司的董事會很有必要采取措施，扭轉頹勢局面。所以，維達國際推出高毛利的濕巾，應該是集團的一個很明智的戰略選擇。估計在未來，他們還會把推出高毛利新品這一戰略決策作為集團重點工作來抓。

　　維達推出濕巾的同時，還專門成立一個個人護理品公司銷售部，主推濕紙巾。這到底是營銷決策還是公司層面決策，我們不得而知。按推斷應該是營銷決策為多。無論是哪一方面的決策，他都會大大增加銷售費用。

　　還令人不解的是：2008年底，維達開發兩款“維達雅致”卷筒紙作為新品推出，價格定位在中低價位，爭奪中低端市場，顯然這兩款“維達雅致”卷筒紙屬于低毛利產品。這就與維達的戰略有點相悖：一邊是公司走提升毛利率路線，另一邊卻推出低毛利產品。再從品牌角度來說，在消費者心目中，維達是屬于高檔次產品，其高端品牌也是深入民心。而且，維達推出“維達雅致”是以母品牌帶動子品牌形式來推出，這或多或少都會影響維達品牌的核心價值。

　　通過分析，我想維達為什么會做出這樣的抉擇？理由大概有二：一是維達當年推出衛生巾不成功遺留下來的影子作怪，覺得現時的銷售組織和銷售隊伍難以完成新品推廣重任，要想新品推廣成功必須另起爐灶，成立一支新的隊伍；但他們偏偏沒有想過在營銷方面上的變革 創新，對現時的銷售體系、銷售政策和渠道進行整改，而是直截了當地成立一個新公司。二就是公司高層和營銷高層沒有發現問題點，或者是已經發現，但不知道如何變革 。總之，營銷偏離了戰略。

　　營銷偏離戰略是很多企業都在發生的事。為什么會這樣？我想主要有以下原因：

　　第一．戰略過于隱秘

　　很多企業的戰略都是以顯式或隱式中存留在老板或者是高層那里，沒有公布于眾，認為這樣做是為了保守秘密。實際上，這樣的戰略就等于沒有戰略，戰略是用來執行的，是用來達成的，是用來指導企業工作的。

　　這類公司的理由只能是老板沒有充分理解戰略的真實含義，戰略變成一種空想，營銷當然無法與戰略相吻合，戰略目標也不可能如期完成。營銷人員只能按照自己的想法去努力完成銷量任務。這類公司在生活用紙行業至少占90%的企業，當然，也包括哪些沒有戰略的企業。此類公司就像流浪漢一樣，溜到哪里是哪里，毫無目的，毫無方向，毫無目標。只有到年底時自己檢討財務指標是否達成才找來營銷人員，問為什么沒有完成其戰略目標。

　　第二．營銷人員沒有充分理解戰略

　　我常常問一些營銷高層，什么是戰略，他們公司的戰略是什么？這還很少人能回答出來。這不是他們水平如何，倒是他們不太關心公司的實際戰略，他們是按自己的過去式營銷思路來做出營銷決策的。有一些民營企業營銷人員，對戰略更是疏于理解，往往以銷量和市場占有率作為他們的營銷戰略。他們的想法：戰略就是銷量，銷量就是戰略；戰略是高層的事，我們只管出貨。

　　第三．戰略沒有分解成具體的營銷目標

　　盡管人們關心得最多是財務指標，但戰略目標也與財務目標一樣，是有層級的：公司級的、業務單元級的、營銷部門級的，甚至是辦事處級的。

　　公司級的戰略：使命和愿景。它要問我們，公司為什么存在？公司領導希望公司成為一個什么樣的公司？這是鼓舞人心的遠景目標。

　　業務單元級的戰略可能就要分解為：在哪兒競爭？如何競爭？何時競爭？在顧客、產品、渠道、地域上的選擇，企業的主要產品定位如何？市場在何處？主要競爭優勢在哪兒？企業未來產品定位如何？未來市場在哪兒？未來應該創造那些優勢來占領市場？企業未來的經營業績主要來源于哪些產品？哪些市場？

　　營銷級的戰略：

　　在這一級的戰略可能更加細化，對產品、渠道、價格、促銷、廣告、人力資源的配置都必須按照公司戰略來分解。

　　例如：一家公司的戰略是取得年投資回報率5%，那么，它可能在以下方面進行營銷分解和結合：

　　1.市場深入：改善針對現有客戶的現有產品的表現和定位

　　2.市場開發：發掘現有產品新的使用者

　　3.產品開發：針對舊客戶開發新產品或者針對新市場開發新產品

　　辦事處級的戰略則非常具體：

　　1.銷量

　　2.費用或利潤

　　3.鋪貨率

　　4.市場占有率

　　5.出樣率

　　只有把戰略逐級地分解下去，才會形成合力，才會落實到位。

　　第四．營銷人員于戰略而不顧

　　為了達成銷售任務，許多公司的營銷人員往往對戰略是放在一邊，我行我素，片面追求銷量和自身目標。很多公司為了達到產銷平衡，拼命要求營銷部門出貨，而營銷部門的考核只是以銷量為目標，這時候整個營銷部上上下下只能按銷量為最大目標，經銷商也是按營銷部門的計劃銷售暢銷產品，新產品推廣就只能是自然銷售。至于那些是厚利產品，那些是微利產品，那些是無利產品，他們一概不管。如果公司以推廣高毛利產品為戰略目標，那么戰略與營銷就會分道而行，你定你的公司戰略，我行我的營銷計劃。一般情況下，公司戰略必須成為營銷的考核指標才能令營銷人員作為責任或者是任務來完成。

　　理解了營銷偏離戰略的原因，我想我們還應該清楚營銷在那一方面偏離戰略。通常表現在：

　　一、產品開發偏離

　　產品開發是體現公司戰略最重要的一環，沒有產品開發，我們很難實現戰略目標；也正是其重要性，才顯得如果偏離了戰略，那將是導致失敗的關鍵所在。東莞有一家公司，從其外在表現來看，走的是高檔路線戰略。它每日 都在做廣告拉動，而且不惜重本投放，可他們設計的產品卻是中檔產品，至少包裝和品質是這樣；你怎么看這些產品也上不了高檔隊列，但其賣價卻比高檔次產品還高。銷售也只能在廣告暫時拉動時有所表現，很多經銷商反映消費者使用產品后很少回頭買。這明顯就是營銷與戰略有上有偏差，營銷偏離戰略。
　　還有，有些公司要進行國際化戰略，可他們開發出來的產品卻是適合國內消費的產品。

　　我曾見過很多公司提出要做大賣場渠道的戰略，但他們的產品卻是流通產品，無論是包裝形式、包裝設計還是產品規格，都是不適合在大賣場擺賣的。

　　二、價格定位偏離

　　正如上面例子所看到的維達公司要進入提高公司毛利率戰略，營銷部門卻開發出只提升銷量為目標的產品，定位在低價格低毛利產品“維達雅致”。

　　價格定位往往要看公司戰略到底是想提高毛利率還是增加利潤率？是增加市場占有率還是打擊競爭對手？是占領高端市場還是搶奪中低端市場？

　　三、渠道選擇偏離

　　渠道選擇有時候也會偏離戰略。福建一家衛生巾廠家，公司實力不是很雄厚，其老板意思在三年內達到2億銷售額。主要以銷售中低檔產品為主。于是，高薪從大公司招來了一名營銷總監，營銷總監新官上任三把火，要馬上出成績；不用半年，選了12個經銷商，這些經銷商全是這位營銷總監過去在那家大公司的經銷商，老朋友嘛，總得要高抬貴手，互相幫忙。結果一年過去，每個月銷售量還不到30萬。經銷商說這家公司產品不適銷，營銷總監埋怨公司產品沒有檔次，老板則認為營銷總監不按實際做事，做事不到位。大家都沒有清楚原因出在哪？要知道，什么樣的產品選擇什么樣的渠道，就像感冒的人你就是給他山珍海味也毫無味道。

　　四、促銷方式偏離

　　促銷是最容易做出與戰略偏離的活動。現在的產品很少沒有促銷也能賣出量來的，至少在賣場超市是這樣。但促銷的形式卻很多，到底那一種適合，能不影響戰略？這里面也確實有很多方法要我們每一位營銷人研究的。

　　有的公司是做高端產品的公司，為了占領市場份額，卻在賣場超市里天天做特價，最后連最能為公司爭取利潤的產品也做死掉，這也是屢見不鮮的。

　　有的公司為了打擊競爭對手，占領市場份額，不惜巨本，把主流產品也實行買一送一。

　　有的業務員為了達成任務，領取季度獎金，把形象產品與低劣產品捆綁銷售。

　　促銷一不小心就會偏離戰略，所以我覺得每次做促銷活動之前，我們市場部的人員都要檢討是否與公司戰略相違背。

　　五、廣告傳播偏離

　　廣告在現代銷售中是不可或缺的，尤其是快速消費品。但目前很多廣告的表現也會與戰略脫離，一是廣告公司不理解所服務的公司戰略，二是營銷部門不懂廣告運營。這就會發生品牌概念傳播上的、表現方式上的或者是媒體選擇上的偏離。如順德一家衛生巾生產廠，他們生產的產品主要在流通渠道銷售，經銷商也基本是流通客戶，但這個廠家老板很大氣，聽從策劃公司的策劃，在湖南電視臺投放廣告，還聘請了“快樂女聲”來充當品牌代言人，一投就是千萬人民幣來做媒體宣傳。結果錢如流水地花掉了，銷售與品牌卻沒有得到提升。更為可悲的是，到了今天也不知道在那一方面出了問題。

　　六、營銷組織設計偏離
　　任何公司戰略都必須有一個有能力的組織來完成其目標，否則戰略就是空談。營銷組織的結構更是首當重要，一個高效率的營銷組織架構可能有對公司各部門的職、權、責、利做出最佳的平衡，它時刻體現出對戰略完成的資源的合理配置。組織架構必須服從戰略，它必須為戰略服務。但我們常見很多營銷組織與戰略的不匹配。例如：福建一家生產高檔衛生巾的廠家，他們在2009年的戰略就是重點做好全國500個地級市賣場和超市的銷售，尤其是在大賣場里銷量與品牌的提升。然而，我到他們廠看了一下營銷組織架構，發現整個營銷部只有一個銷售部，下面設立辦事處，辦事處直對經銷商，由經銷商對賣場。你說這樣一個組織架構能做好賣場銷售嗎？

　　大家都知道，戰略是我們常說的“如何做正確的事”，而營銷不偏離戰略則是“如何正確地做事”。只有營銷不偏離戰略，戰略才能得到有效執行，企業目標才能更好地完成。