經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的品牌營(yíng)銷

　　經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的品牌 營(yíng)銷

　　Brand Marketing In A Recession

　　世界不是平的。萬物皆有不連續(xù)性，在一般模式下總會(huì)有低效和消停的時(shí)候，但在任何時(shí)候也都能找到例外。這樣的道理不管是對(duì)于經(jīng)濟(jì)繁榮期還是經(jīng)濟(jì)低迷期都一樣適用。經(jīng)濟(jì)衰退是一個(gè)很棘手的問題。有了這樣的觀念，就能幫助營(yíng)銷者找到一個(gè)高峰進(jìn)行攀登，在經(jīng)濟(jì)衰退期讓企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，而不僅僅是生存。

　　很顯然，折扣品牌商和 零售 商在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的確能夠發(fā)揮作用。但是對(duì)于企業(yè)而言，還有其他三個(gè)必須攀登的高峰。

　　首先是創(chuàng)新。那些在經(jīng)濟(jì)低迷期表現(xiàn)出色的創(chuàng)新企業(yè)并不少見，這證明創(chuàng)新突破總能為企業(yè)找到市場(chǎng)，不管是在什么樣的經(jīng)濟(jì)條件以及什么樣的市場(chǎng)下。許多學(xué)者的研究也證明了一點(diǎn)，即創(chuàng)新是在市場(chǎng)低迷期保護(hù)現(xiàn)有品牌的最有效方式。比利時(shí)營(yíng)銷教授連恩•拉麥（Lien Lamey）長(zhǎng)期研究多個(gè)國(guó)家的商業(yè)周期，包括比利時(shí)、德國(guó)、英國(guó)和美國(guó)，他的研究證實(shí)了這一點(diǎn)。

　　其次是行業(yè)。經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)于某些行業(yè)的影響尤其顯著。不管是對(duì)于那些尋找工作的人，還是那些尋找消費(fèi)者的企業(yè)而言，都應(yīng)該關(guān)注那些艱難的行業(yè)。2008年開始的全球經(jīng)濟(jì)衰退有著不尋常的影響廣度，波及眾多行業(yè)，但即使是這樣，一些行業(yè)隨后仍保持增長(zhǎng)的趨勢(shì)。在英國(guó)，譬如民用航空領(lǐng)域、汽車制造和機(jī)械設(shè)備領(lǐng)域。在美國(guó)，譬如醫(yī)療保健和教育領(lǐng)域。對(duì)于許多發(fā)達(dá)市場(chǎng)而言，那些出口中國(guó)、印度和其他新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)仍然保持增長(zhǎng)。此外，在經(jīng)濟(jì)低迷影響下，一些行業(yè)的恢復(fù)速度比其他行業(yè)要快得多。因此，當(dāng)美國(guó)住宅建筑行業(yè)仍處于低谷時(shí)，美國(guó)汽車銷量已經(jīng)開始上升。

　　最后是目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。并不是每一個(gè)市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)低迷期都會(huì)受到重創(chuàng)，即使是在最近的全球經(jīng)濟(jì)衰退影響下。許多市場(chǎng)發(fā)展的速度放緩，但是不少市場(chǎng)仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。譬如，波蘭現(xiàn)在被稱之為“綠島”（The Green Island），因?yàn)樗谌蚪?jīng)濟(jì)低迷期表現(xiàn)非常出色。冰島之前經(jīng)濟(jì)發(fā)展走下坡路，但是現(xiàn)在已經(jīng)迅速恢復(fù)，再次保持增長(zhǎng)。

　　同樣，對(duì)于某個(gè)市場(chǎng)而言低迷經(jīng)濟(jì)會(huì)對(duì)許多企業(yè)造成傷害，但并不是對(duì)所有企業(yè)都會(huì)造成傷害。事實(shí)上，一些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期逆勢(shì)增長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)低迷期，其實(shí)充滿了許多高峰和低谷—當(dāng)然，低谷比高峰多，但高峰永遠(yuǎn)都存在。

　　在這種情況下，如何在新的領(lǐng)域找到機(jī)會(huì)？因?yàn)椴皇撬械娜硕紩?huì)失去工作，有些人仍然像以往一樣過著小康生活，雖然他們可能會(huì)因?yàn)閯e人的不好遭遇而焦慮。因此，要讓消費(fèi)者安心。雖然美國(guó)可自由支配開支在此次全球衰退中下降了6.9%，但是蘋果公司、Facebook、充滿美國(guó)牛仔氣息的家具品牌Restoration Hardware和麥當(dāng)勞的表現(xiàn)卻十分優(yōu)異。

　　世界不是平的，世界是高低不平的。不管形勢(shì)是好是壞，對(duì)于品牌營(yíng)銷者的挑戰(zhàn)是完全一樣的—找到自己要攀登的高峰?！?/p>

　　TomTom：重新界定核心市場(chǎng)

　　TomTom tries to re-invent the core

　　博客主人／David Taylor

　　//wheresthesausage.typepad.com

　　全球汽車導(dǎo)航第一品牌TomTom是品牌核心業(yè)務(wù)重振的一個(gè)有趣案例。該企業(yè)1991年創(chuàng)辦于阿姆斯特丹，2004年推出汽車衛(wèi)星導(dǎo)航設(shè)備，之后開始快速發(fā)展。

　　在必須改造之前進(jìn)行改造。對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行改造意味在企業(yè)發(fā)展良好的情況下，仍然積極提升、改善自己的核心業(yè)務(wù)。借用一個(gè)法國(guó)橄欖球教練的說法：“要保持第一名的位置，要把自己當(dāng)成第二名進(jìn)行訓(xùn)練。”然而，企業(yè)通常采取行動(dòng)進(jìn)行品牌重振的時(shí)間都太晚了。而當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)顛覆性變化時(shí)，企業(yè)將遭到致命的一擊。

　　企業(yè)之所以遲遲沒有反應(yīng)，部分原因在于市場(chǎng)變化可能要過一段時(shí)間才能顯示它的威力。而在此之前，企業(yè)的 銷售 額或許仍能保持短期的增長(zhǎng)狀態(tài)。譬如TomTom，直到2010年，其銷售額仍然在持續(xù)增長(zhǎng)，與上一年相比增長(zhǎng)了3%。但是隨后市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化，智能手機(jī)銷量暴增，導(dǎo)致TomTom的業(yè)務(wù)出現(xiàn)崩潰性下跌：收益從2008年的16.7億歐元下降到2011年的12.7億歐元，下跌了24%；股價(jià)從2007年10月的60歐元下跌到現(xiàn)在的3歐元；在北美的市場(chǎng)份額減少了1/3，在歐洲的市場(chǎng)份額減少了20%。

　　重新界定市場(chǎng)。在品牌核心業(yè)務(wù)重振中邁出的關(guān)鍵一步是基于消費(fèi)者的利益而不是基于產(chǎn)品，重新對(duì)自己的市場(chǎng)進(jìn)行界定。對(duì)于TomTom來說，意味著將市場(chǎng)重新界定為“提供個(gè)人導(dǎo)航服務(wù)”，而不是鎖定“衛(wèi)星導(dǎo)航”市場(chǎng)。這可以幫助企業(yè)鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品之外的市場(chǎng)信息，識(shí)別市場(chǎng)威脅以及抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，譬如如何應(yīng)對(duì)智能手機(jī)的挑戰(zhàn)。這種對(duì)核心業(yè)務(wù)的重新界定，可以幫助企業(yè)找到核心業(yè)務(wù)重振的靈感。對(duì)于TomTom而言，意味著從衛(wèi)星導(dǎo)航提供者轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖蚍?wù)提供者。就像哈羅德所說：“我們希望能夠讓客戶使用到世界級(jí)的應(yīng)用程序，不管是通過智能手機(jī)、儀表板或是網(wǎng)站。”

　　鎖定核心義務(wù)。TomTom迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。它的聚焦點(diǎn)從之前的衛(wèi)星導(dǎo)航轉(zhuǎn)為智能手機(jī)軟件，并鎖定三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)品牌重振：

　　智能手機(jī)軟件：最近該企業(yè)宣布與蘋果手機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，這讓它的股價(jià)提升了20%。它還與加拿大RIM公司（Research In Montion）簽訂協(xié)議，為其黑莓手機(jī)提供地圖和實(shí)時(shí)的交通信息服務(wù)。

　　汽車導(dǎo)航：為有上網(wǎng)功能的手機(jī)提供特定的軟件，該企業(yè)在2008年收購(gòu)了數(shù)字地圖提供商TeleAtlas，獲得了必要的軟件，以及可以讓汽車連接互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)。

　　保險(xiǎn)公司：為英國(guó)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商Motaquote的“公平支付保險(xiǎn)產(chǎn)品”（Fair Pay Insurance）提供技術(shù)支持。這項(xiàng)技術(shù)基于投保人的駕駛行為信息而建立，通過較低的保費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)那些駕駛行為良好的駕駛者。

　　速度，速度，還是速度。應(yīng)對(duì)核心業(yè)務(wù)重振的挑戰(zhàn)是迅速采取行動(dòng)。哈羅德說：“我們?cè)诒举|(zhì)上是一家軟件企業(yè)，這一點(diǎn)從來都沒有改變。”他說“衛(wèi)星導(dǎo)航”是一種包裝過的軟件。雖然該企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化堪稱良好，然而，它從銷售衛(wèi)星導(dǎo)航到銷售軟件的過渡速度仍然不夠快，未能保住自己的銷售額。該企業(yè)的軟件銷量呈上升趨勢(shì)，但是衛(wèi)星導(dǎo)航硬件的銷售額下降得更快。

　　保持真實(shí)。我相信，像柯達(dá)、克林頓卡片公司（Clinton Cards）這樣的企業(yè)，它們之所以沒能及時(shí)進(jìn)行核心業(yè)務(wù)重振，其中一個(gè)原因是它們未能真正、真實(shí)地掌握市場(chǎng)和客戶變化的信息。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于內(nèi)向型聚焦，將太多的工作重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)模式和資產(chǎn)上。因此，正如哈羅德所說，企業(yè)要“保持真實(shí)”，并且形成外向型聚焦，盡可能地回歸根本性的業(yè)務(wù)。

　　結(jié)論是：對(duì)于企業(yè)而言，在市場(chǎng)正發(fā)生顛覆性變化時(shí)，必須對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重振。其中的挑戰(zhàn)在于重新界定核心市場(chǎng)，并迅速采取行動(dòng)，通過新業(yè)務(wù)帶來的盈利抵消舊業(yè)務(wù)模式帶來的虧損?！?br /> 

　　博客主人／J. Walker Smith　

　　//www.brandingstrategyinsider.com