做營銷就是搶地盤
我們往往會有這樣的體會，就是發現了一個市場，很快的，這個市場就會有很多的競爭對手介入，要么是跟進的，要么是來洗牌的，要么是模仿的，不一而足。
中國市場有一個基本特點就是“快”，快的本質含義是時間短。對于任何一個機會來講，時間是最大的成本。如果你發現了機會，還要拖拖拉拉，等等再看，那機會就會別你而去。
萬燕VCD是中國VCD的開路者，但是，它沒有抓住這個機會，沒有快速去搶地盤，結果被別的品牌撿了一個落地桃子，自己反而失去了應有的地位。
這樣的例子比比皆是。
反正有一條，你看準了機會，就要去搶地盤，搶到了，你就成為先驅和領導品牌；搶不到，你最少還可以進入行業前幾名；最糟的是你只是把新市場開拓出來，但你沒有去搶，結果你就成為先烈。
先驅與先烈之間，差別其實僅僅在于有沒有地盤。
初級市場，渠道比品牌更重要
在中國市場，推進產品占領市場的過程并不是通過市場手段建設品牌的過程。企業即使建立了品牌也無法使市場占有率獲得提升。這并不是說品牌不重要——在中國，最終消費群不能也無法只依賴品牌購買產品。在品牌知名度與渠道成熟度兩者之間，中國企業首先都選擇了渠道。
渠道是中國企業成長中最關鍵的外部動力，產品在市場的認可程度同渠道建設有密切的關系。
但同時我們也要注意到，市場營銷是要分階段的，不同的階段，有不同的重點。一個企業在初創起步階段，要取得高速發展，品牌在中國的魅力似乎還不能達到推動企業發展。初級階段，渠道驅動力是企業成長的主要動力，要以渠道驅動企業發展；相對地，隨著企業通過渠道和產品將品牌逐漸被消費者和最終用戶所接受，加之對品牌的持續投入經營，品牌才逐漸產生了巨大的拉力來帶動渠道。
初級階段的渠道推動力的形成要素，主要源于以下幾個方面：
首先，創新產品是渠道動力之源。強大的產品力是渠道推動力的根本要素，企業的產品是否代表一個新的品類，該產品是否是該品類的“第一”，是否具備創新價值，擁有巨大的市場潛力，等等。萊茵陽光地板05年上市時，要跟圣象等大鱷同臺競技，不能比實力，只能比創新，比“新品類第一”，所以，萊茵陽光創造出“運動地板”這一地板新類別，一上市，即獲得渠道的追捧；
其次，企業的營銷團隊和銷售政策也是渠道動力的重要元素。萊茵陽光地板上市之初，除了依靠創新性產品之外，企業老板彭鴻兵在地板行業多年的人望和人格魅力，也給經銷商帶來了無窮的信任，很多經銷商說：“做萊茵陽光，是因為跟著彭總走”。可見，企業營銷團隊的人品、人脈、能力及素質，都是渠道動力的要素。同時，銷售政策也至關重要，能否給經銷商賺錢提供空間，能否有各方面的保障，都是經銷商考慮的因素；
第三，渠道的數量構成渠道主動力。初級階段，渠道數量比質量更重要。當然，我們不是認為渠道質量不重要，而是認為企業在保障基本的渠道質量前提下，在保障渠道質量不出大的紕漏的前提下，渠道數量、經銷商數量、終端數量、分銷的密度，是決定企業成敗的關鍵。
總之，在初級階段，渠道驅動企業，帶動品牌發展；發展階段，品牌拉力和渠道推力基本相當，互相推拉帶動企業發展；到了市場成熟階段，渠道基礎已基本成型，這時，品牌驅動企業，品牌可以帶動渠道發展。
我們現在講的是初級市場，因此，事實擺在眼前，要以渠道作為驅動力，既如此，則必須創造能取得動力的渠道。
初級市場渠道的動力來自于數量，而不僅是質量。中國地大物博，地區經濟和地區消費習慣差異巨大，企業是否能夠有一套網絡覆蓋各個地區，把自己的觸須延伸到各個消費者面前，即分銷網絡的密集度與分銷網點的數量，就決定了企業能否把產品放到消費者的面前。只有把產品放到消費者面前，才可能產生銷售，企業才可能成功。
于是，我們可以得出結論，初級市場，渠道比品牌更重要，渠道數量比質量更重要，只有展開強大的搶渠道地盤的運動，把渠道的觸須伸到全國的角角落落，企業才能成功。
全國地盤比區域地盤更重要
筆者一直主張，不要把中國當作一個國家來看待，而應該當作一個大洲來看待。光是一個省，就比歐洲的有些國家還大得多。二十幾個省，就相當于二十幾個國家的面積。
這還只是面積上的差別，更重要的是，在地區經濟、消費習慣和文化心態上，都有很大的不同。
首先，各地區的文化和消費習慣有很大區別，四川人喜麻辣，華東人喜甜，廣東人喜清淡，北方人愛面食，南方人吃米飯，各種消費習俗交匯，形成一條消費的萬花筒走廊。
其次，中國的經濟呈階梯狀分布，沿海地帶已經走上小康，與全球化接軌，現代超市終端已相當成熟；而中部地區還處在工業文明與農業文明交匯的階段，超市終端與流通渠道混合發展；廣大西部地區，還深深地扎根在農業文明的泥土中，現代超市渠道只在大中城市存在，而整個地區的渠道類型還是以流通渠道占據主流。
在區域經濟、消費習慣和渠道發展程度的種種不同基礎上，作為一個想進軍全國市場的企業來講，是該細分某一市場呢？還是應該占領全國市場？如果要占領全國市場，又該先從哪里下刀呢？
我們認為，在企業發展的初級階段，對一個有雄心的企業來講，細分某一小區域市場是不明智的。進軍全國市場勢在必行。
初級階段的企業細分小區域市場存在幾個風險：
第一個風險，你可能跑到沒有獵物的市場打獵，槍法再好，收獲有限。你所選擇的區域市場，可能并不是你產品的潛力市場，一旦選錯，后果不堪設想。即使你把地翻了100遍，仍然不會掏出個“金娃娃”出來，因為這塊地本來就不出產“金娃娃”啊。即使你翻了個“金娃娃”出來，也是個小“金娃娃”，不能幫助企業快速壯大。在中國市場，不壯大的企業，抗風險能力弱，極容易被消滅掉。
第二個風險，你可能會營銷方向出問題。沒有誰說一開始做市場，就要劃出自己的根據地的，所謂根據地，一定是要先有根，后有據的，只有在大片市場做了兩年，發現某個區域基礎好了，有根了，才能重點發展該市場。哪有上市之初，就把某塊市場劃做根據地的，你連市場基礎連根都沒有，如何去據呢？又如何去割據呢？
另外，更重要的是，中國市場還遠沒有到決戰的時刻，也還遠沒有到徹底細分的時刻，你只固守某個區域市場，那就是你誤判形勢，以為決戰到來了，只要獨霸一方就能躲過決戰；以為細分某個區域市場，也能避免與別人決戰。其實，這樣做，是你超前了，你走了三步路，本來你只要走一步路，就可能達到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是讓你離成功漸行漸遠。
初級市場，營銷策略應該是廣撒網，搶地盤最關鍵。搶消費者的地盤，搶品牌知名度的地盤，搶渠道數量的地盤，搶終端數量的地盤，搶地盤比練內功更重要。細分區域市場不是搶地盤，“廣種薄收、全面撒網”才是真正搶地盤的策略。
由此，我們可以看出，初級階段的企業不能把自己局促在一個小框框里，而要放眼全國，打全國大市場。只有全國大市場，才能給你提供充足的獵物；只有全國大市場，才能保證你迅速做大；只有全國大市場，才有機會允許你揀了西瓜丟了芝麻。
總之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大，換句話說，你想做小，或者你想慢慢做，那么，你可以選擇區域細分市場。如果你想做大，又想迅速做大，那你就選擇做大市場吧，雖然風險要大一點，步子要多跨一點，但是，起碼市場機會就離你更近一點、成功離你也更近一點。
因為，機會稍縱即逝，特別是“做品類第一”的機會，特別是先發優勢的機會，這樣的機會在行業內，一般只有一次，這種機會，你能慢慢來嗎？
所以，做全國大市場，就是搶抓先發優勢，就是搶地盤。那么，如何做大市場呢？
此時，企業要做到以下幾點：
首先，全國有300多個地級市，企業的渠道目標和市場選擇目標，就應該是全面開花，力圖在短時間內迅速占領全國所有地級市，要讓中國的所有城市，都能看到自己的產品，這是企業最應該想的和最希望看到的。
其次，既然要占領全國市場，那該如何下刀，也至關重要。切入口選錯了，常常事倍功半。我們通過10多年的營銷實戰，摸索出一些道道來。
中國的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、廣州等超級城市，這樣的城市消費潛力最大，但市場競爭最激烈，營銷成本最高；山頸是杭州、成都、武漢等一級城市，消費能力也很強，但同樣競爭比較激烈，成本較高；再下去就是山腰，山腰上是綿陽、蕪湖等二線城市，消費力中等，但競爭相對沒有那么激烈；山腳呢，就是廣大的縣鄉鎮及農村市場，消費能力較差，但競爭不激烈，市場容易轟起來。
面對這樣的市場結構，我們是好高鶩遠直接去進攻超級城市好呢，還是直接進攻農村，走農村包圍城市的道路好？
營銷沒有固定的方法，最重要的是要考察企業本身的實力，有的企業適合直插高端，比如蒙牛當年一上市，進攻的就是深圳和北京；有的企業卻適合走農村包圍城市的方向。
方法沒有對錯，重要的是要適合。一般，對絕大部分中小企業來講，比較適合的是把這座山攔腰切斷，先進攻山腰的二線城市，在二線城市密集布點，跑量；在部分一線城市布少量點，打形象；并同時依靠一二線城市的形象覆蓋力，對三線甚至鄉鎮市場產生輻射力。這樣，就形成了一個完整的市場布局。
搶渠道的地盤，渠道采取掠奪式
1、經銷商數量比質量更重要
企業發展之初，對經銷商的選擇要慎之又慎，馬虎不得。最理想化的經銷商當然是那些實力強大、能迅速把貨鋪遍整個區域的經銷商，他們現代營銷意識強，能力也強，實力也大，當然選他們質量最好。
但是，這可能嗎？以前，人們講究“門當戶對”，在選擇經銷商時，同樣如此。一個弱小的企業，去選擇一個強大的經銷商，你還會有好果子吃嗎？
在中國市場做營銷，有一個訣竅，就是渠道的數量，或者說經銷商的數量，甚至是終端的數量多少，往往決定一個企業銷量的多少，分銷的密度和廣度，就代表了企業的銷售良好度。
所以，發展初期，選擇經銷商，不一定只求質量。企業可以放低門檻，以數量代替質量。只要全國的300多個地級市，我們能有200多個市級經銷商，甚至300多個經銷商，每個經銷商打一筆首批款給你，雖然比不上大經銷商打的首批款多，但積沙成塔，集腋成裘，其總數自然就大起來。
初創企業缺的就是錢，需要資金快速回籠。在求經銷商數量的觀念指導下，有幾百個經銷商打錢給你，對于你迅速成長可謂是求之不得。
資金的積累是一個方面，另外，幾百個經銷商幫助你打全國市場，每個經銷商賣一部分貨，湊起來，其總數同樣很大，也同樣達到了你迅速提升銷量的目的，何樂而不為呢？
當然，我們說的不求質量，不是認為渠道質量不重要，也不是說完全不加選擇，而是指對經銷商的選擇不用那么苛刻，只要能達到一定的質量標準就可以了，我們認為企業在保障基本的渠道質量前提下，在保障渠道質量不出大的紕漏的前提下，渠道數量比質量更重要。
近幾年有幾個品牌就很值得我們關注，一個是女裝品牌“艾格”，這個品牌從來沒有做過廣告，但是很多城市白領女性都知道這個牌子，要買女裝，就常常直奔它而去。其知名度從何而來？難道是天賜的？
非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商場，你一定會看到它的專賣店或專賣柜，甚至一個商場里，就有好幾個“艾格”專賣店，“艾格”就這樣依靠渠道的數量、依靠密集的分銷而打開了知名度，打開了市場。
何嘗不是如此呢？不僅只有廣告能幫助品牌打知名度啊，渠道特別是終端也是打知名度的好方式，這就叫“渠道驅動品牌”。
另外一個案例則是“百麗鞋”，也是依靠渠道打響知名度的。其他比如：女式大衣斯爾麗、饅頭連鎖店巴比、土家族燒餅連鎖店、永和豆漿等等，都是依靠渠道數量取勝。
近兩年非常竄紅的雅客V9，也是依靠渠道的數量迅速崛起。雅客集團本是一個二流糖果企業，年銷售額不足1.5億，在03年依靠創新性產品“雅客V9”，開創了“維生素糖果品類第一品牌”，所以迅速建立起了全國渠道。
因為有了如此龐大的經銷商和分銷商隊伍，雅客V9以及后續的雅客DIDADI奶糖、雅客益牙木糖醇，才一年一個亮點，渠道共享，推一個成功一個，到了現在，雅客集團已經年銷售額超過15億，短短兩年多時間，就躍升為一線品牌，并且敢于跟強大的外資糖果品牌叫板。
渠道數量比質量更重要的案例還有很多很多，在此不一一贅述。
另外，在求得經銷商數量無限多的情況下，我們也要考慮，如何去彌補其質量的不足呢？渠道數量和質量之間如何平衡呢？
筆者以為，我們要用速度去彌補，通過鋪貨的速度、新產品更新換代的速度、企業的發展速度、甚至經銷商的更新換代速度，去彌補渠道質量的不足。我們要讓企業高速飛奔，高速由小變大，帶著問題上路，帶著問題發展，先亂后治，先做大后治理，先搶地盤后練內功，先搶時間后搶質量，先把企業搞大了再說。
2、經銷商不求大，求合適
在經銷商選擇這個問題上，可謂是見仁見智，對于小品牌，有的人主張小品牌要選擇大經銷商，學會借力；有的人主張小品牌要選擇小經銷商，門當戶對。對于大品牌，有的人主張大品牌要選擇小經銷商，便于控制；有的人又主張大品牌要選擇大經銷商，同樣是門當戶對。
誰對誰錯，莫衷一是。
市場現實是，一般的中小企業挑選經銷商時，都喜歡找大戶，要名氣大，實力大，企業想去“傍大款”。
沒錯，現實確實很殘酷，小企業剛剛進入市場，沒有錢打廣告，沒有那么多人做終端，這時企業要借助一個比較大的經銷商迅速把市場做起來，這無可非議。
但是，幾百萬年的人類歷史，幾千年的人類文明史，永遠在重復著一個主題——就是你落后弱小，就會被人扁。經銷商越大往往越難控制，而且砸價沖貨的潛力也越大。另外，大經銷商代理的品牌也多，很難對你這個品牌很專一。
所以，筆者認為，選擇經銷商不是越大越好，經銷商選擇就象結婚找對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現實。
選擇經銷商，合適的才是最好的。
何謂合適？
企業在開發新市場前，首先得明確區域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區域、在哪些渠道做銷售。然后，根據目標市場規模，目標渠道的特殊要求（如：網絡、資金、運力）考慮經銷商必須具備的實力——經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區域和渠道及時供貨及時服務。在此前提下，經銷商甚至越小越好，因為經銷商越大越不“聽話”。
只要他們能滿足我們區域市場的要求，小無所謂，300個小經銷商，以數量相加，其實力自然就已經強大了。
3、先亂后治，渠道采取掠奪式
初級階段，企業的渠道力求以數量決勝負，經銷商數量是制勝關鍵，把渠道的質量擺到次要的地位去。求全責備，希望完美，在初級市場，那是水中月，鏡中花，看起來很美，但其實不中用。因為，初級市場的開發手段，是掠奪式的，而不是維護式的，更不是調整式的，只有象狼一樣去掠奪渠道資源，狠狠地多咬幾口，一口咬到骨頭，多撕幾塊肉下來，企業才能更好地存活下來。掠奪渠道，就是養活自己之道。
那么，掠奪過來的渠道，雖然數量龐大，但有可能水土不服，與企業不匹配，甚至有的渠道資源質量低下，容易導致渠道混亂。 在此過程中，企業不要怕渠道亂，不要怕渠道數量太多管不過來，要抱定一顆平常心，由它亂去吧，只要能把產品賣出去，只要能把渠道建起來，渠道質量的提高，渠道的治理和規范，一步一步來解決。
一句話，初級階段的渠道，就應該是去掠奪，不怕亂，采取先亂后治的辦法，先把企業本身壯大了再說。
搶終端的地盤，終端的數量比質量更重要
對于終端來講，適應的原則仍然是，初期以求數量為準繩，不以質量為絕對標準。只要能進的終端，只要能產生銷量，不管大小，不管質量高低，都進。要讓企業的產品在任何終端都能見到，消費者在任何地方都能買到。這也就是可口可樂一直宣揚的“買得到、買得起、樂得買”的其中“買得到”這一條。試想，不管你的產品如何好，品牌如何有內涵，但消費者只聞其名，但不見其面，他會打車幾公里去買你的產品嗎？
不可能。他肯定會就近購買，所以，終端的數量、終端的密集分銷，對企業的銷量來講，至關重要。
這是終端的第一個圈地原則。終端的第二個圈地原則就是，不求大，只求中。
現在的終端分類已經比較明顯。家樂福、沃爾瑪、好又多、華聯等超級連鎖大賣場在大中城市已基本布點，另外各個地區一般都有當地的中小型連鎖超市，其余的就是一些連鎖便利店和夫妻老婆店。
中小企業，要進入終端，除了流通渠道必須進入外，對上述三類終端，該從何下手呢？超級終端銷量最大，但成本最高，人人都想進入。是不是中小企業必須要進入這類大賣場才有前途呢？
我們認為，不一定的。在初級階段，中小企業資金薄弱，品牌影響力不足，而且操作大賣場的人員和能力都不足。當此境遇下，最合適的方式，莫過于從中間入手，先重點進攻各地的中型連鎖超市，在中型超市站穩腳跟后，再進攻大賣場和小店。
這就是我們一直主張的“先斬中間，后攻兩端”的終端策略。先在當地的中型超市打開銷路，然后以此市場基礎去與大賣場談判，力圖能在部分大賣場占據一席之地，那是市場的制高點，用來打企業自身的形象，此為“先周邊，后圓心”的終端進攻策略。
而企業真正的銷量來源，主要應是來自于當地的中型超市和小店，有了大賣場的“扯虎皮做大旗”，更有了中型超市的銷量基礎和人氣，企業要再去進攻小店，那肯定是勢如破竹，小店的數量將呈直線式上升。當然，小店的銷量有限，所以，其數量要越多越好，用打“麻雀戰”的方式，漫天麻雀飛，也能創造出奇跡來的。
所以，打一個比方，大賣場相當于是中小企業高高飄揚的旗幟，打出企業的威風和形象來；中型超市相當于企業的自留地，既實惠又有面子，那是企業的動脈；小店呢，相當于企業的神經末梢，要延伸到城市的任何角落，為企業源源不斷地輸送營養。
到此，我們下一個結論，在初級市場，渠道數量特別是終端數量，比質量更重要，怎樣快速擴張渠道和終端的數量，在全國范圍內密集布點，廣種薄收，打好渠道數量戰，是決定勝敗的關鍵。渠道數量戰比質量戰的效果更明顯，這是企業渠道營銷的重中之重。
企業在初級階段，不能一味地追求渠道的質量，導致不能在更大范圍內取得收成。
這就好比是在一個洞里播種收成更大呢，還是在一千個洞里播種，收成更大？
無庸置疑，當然是后者收成大。
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