減法營銷：構建從外圍到核心的產品與服務

　　為什么四大航空公司在國家每年補貼上百億元之后還會大面積虧損，而一家沒有政策補貼的春秋航空卻做得風起云涌，年年贏利?

　　為什么中國的車越做越大卻沒人購買，而奔馳Smart卻排著隊也有人來搶購?……

　　原因只有一個，就是產品和服務沒有定義清楚。企業的產品和服務要想抓住消費者，只有把那枝枝葉葉的無關滿意度又關乎產品和服務的成本盡可能地去掉，企業才能真正滿足消費者最核心的需求。減法營銷是贏利模式的創新，減是為了更好地加，目的是為了增加消費者、增加消費量、增加消費額、增加消費單價、增加消費頻次、增加消費忠誠、增加消費黏性，最終實現以退為進，以減為加，達到從外圍到核心的產品與服務的營銷。減法營銷要通過核心產品、服務為顧客創造價值，這其中包括減區域、減渠道、減人群、減功能、減服務、減成本這幾種營銷模式。

　　減區域

　　減區域即是企業在推廣產品營銷的過程中，一定要選擇好戰場和陣地。在選擇戰略和陣地時，一定要把握好舍得原則，既不能貪多求大，也不能無所作為，重要的是選擇最適合自己的區域。代表性案例：蘇泊爾生活館。

　　對于蘇泊爾來說，在城市渠道面臨著愛仕達的直接對抗，在二、三線區域和市場又面臨著大量雜牌軍的沖擊，市場攻堅處于膠著狀態。此時，如何開辟新的戰略和陣地，成為蘇泊爾的戰略性選擇。蘇泊爾生活館項目的應運而生，正是區域減法營銷的經典案例。

　　生活館模式由蘇泊爾公司主導，采用特許經營的連鎖模式，授權加盟運營商使用蘇泊爾品牌和銷售全系列產品的一種渠道模式，它的核心競爭優勢是品牌、產品、服務和運營管理模式。項目自2005年立項以來，在炊具及家電行業掀起新一輪進軍二、三線市場的風暴。截至2009年年底，蘇泊爾生活館門店已覆蓋國內29個省級行政區，門店總數達到600余家。不僅如此，生活館已逐步成為蘇泊爾戰略承載體。

　　雖然國美、蘇寧長期在一線城市具有優勢，但在二、三線城市遇到不少問題，比如總部的命令是否執行到位，與當地的區域性是否融洽，上游企業的配送有無疏漏等，整體上連鎖業的發展與消費者的需求還有一定的距離。另外，據調查表明，與一線城市相比，二、三線城市銷售終端所能提供的廚房產品只有1/5，對消費者的需求遠遠不夠。蘇泊爾生活館從壓力鍋到電飯煲再到油煙機，可供消費者選擇的炊具、廚房家電等產品超過 800個品類，就此解決了這些問題。

　　減渠道

　　如果說減區域是在更多的市場層級和層面上做文章，那么，減渠道則是在眾多的渠道中選擇最合適企業的渠道定位和組合。中國市場的特殊性，注定了企業不可能在所有渠道戰線上實施全線出擊，而只能是找到最合適的渠道結構和模式。代表性案例雙鹿冰箱。

　　雙鹿，1979年第一家進入冰箱行業，上海冰箱廠經歷了足夠多的輝煌，1992年上海證券交易所上市，作為冰箱行業第一家上市公司，雙鹿獲得了所有該獲得的榮譽。但是由于體制及諸多原因，因進入盲目多元化，主業冰箱已經開始完全衰落，到1997年，基本上已經完全銷聲匿跡了。2002年，雙鹿成功復活，年產銷冰箱200余萬臺，進入冰箱行業前十名，成為中國鄉鎮農村冰箱市場第一品牌。獨創“兩級”冰箱農村渠道模式以及“百千萬工程”和“惠農扶貧工程”，開創冰箱行業藍海，引領中國冰箱行業又一波發展高潮。

　　從雙鹿來看，成功的關鍵在扁平化的渠道模式以及在此模式下分布在全國上千家代理商和上萬家終端。雙鹿減渠道的核心在于從一開始就構建了兩級渠道模式，從代理商到終端商，中間再沒有任何渠道鏈，實現了真正的短、平、快。不管代理商是哪級區域和城市，不管是省會的代理商，還是地級市的代理商，或者縣級市和縣城的代理商，對于雙鹿來說，這些代理商的使命就是必須把終端商一步到位開到鄉鎮上去。

　　與此同時，為了匹配兩級渠道模式的管理，雙鹿采取高度扁平化的營銷組織，快速響應渠道、終端，提高渠道效率。同時，雙鹿的銷售人員和售后人員合二為一，確?？旖蓓憫鸵徊降轿弧２粌H如此，雙鹿還非常重視終端投入，為了方便一線銷售人員拓展終端，及時反饋信息，在主要市場上，雙鹿還給每個銷售人員配備筆記本電腦、無線網卡和照相機，以把他們在終端了解到的信息、談判情況定期、及時反饋給經銷商和上級。這樣，經銷商只用跑一趟，敲定物流配送條款，一切就可以輕松搞定。

　　減人群

　　傳統的營銷即是基于目標群體的尋找和滿足上，即所謂的細分目標人群。在新經濟時代里，由于人群的分散、流動以及個性化的張揚，一定量的目標人群是相對困難的，聚合則更加困難，而企業和品牌要與之建立起相對應的關系，則更是難上加難。

　　在這種變化下，當下的消費者一方面竭力以消費構建自己的與眾不同，另一方面又不可避免地與追求同樣消費符號的其他消費者趨同。具有相同生活方式消費同樣符號的消費者組成了一個個張揚個性表達自我的團體，這些近似的團體比現代機構和其他正式的文化權威更能影響人們的行為。這樣的團體我們稱作“部落”，這已是超越傳統群體的消費組織。

　　這種部落的形成與傳統的目標人群有很大不同。傳統的目標人群大多是由于地理、血緣、種族等原因形成，而當下的部落是人們自愿選擇的結果。首先，成員要認可這個部落他才會加入;其次，由于部落是自愿選擇的，加入部落后成員會遵守部落的各種規定，并盡力消費那些部落認可或可以表現部落身份的物品或服務。

　　減人群，實質就是企業的目標人群的部落營銷。目標人群細分，理論上誰都知道，但現實操作中，很多企業恨不得把所有人群全部一網打盡。其實不然，往往越希望這樣，實際營銷效果就越差。看看現在火得正旺的iPhone4就知道了，你越定位于高端，來買的人就越多;再看看現在的EMBA教育，越提價，讀的人越多。在這種戰略指導下，價格就成為區分人群和減人群的最有效杠桿，也構建了一個自得其樂的黏性越來越強的消費部落，而不僅僅是圈子或人群。

　　曾經有個幼兒園，什么學生都招，生意一度冷落。后來該幼兒園將入園門檻空前提高，只有六類人的孩子可以入園，一是公務員、事業單位、國企正處級以上干部;二是3億以上營業額的民營企業家和企業主;三是房產價值在3000萬以上的家庭;四是存款在3000萬以上的家庭;五是夫妻一方至少有一方是留洋海歸博士或雙方系國內211高校博士的家庭;六是跨國500強公司總監級以上高管家庭。當然，與此對應的學費也是不可想象了。此舉一公布，結果學校被擠破了門檻。這個特殊案例屬于人群的減法營銷，當然，如何經營這些部落，如何讓大家覺得花這些錢值得，均是需要深入考慮和周密部署的。

　　減功能

　　市場機會分析在理解客戶對產品的要求上至關重要。企業通過市場機會分析發掘出顧客對某種產品的需求，然后據此設計產品選擇不同的產品特性以滿足這些需求。許多經營管理者在完成這項工作時做得并不輕松，甚至是跑偏了。

　　顧客購買的是產品能提供給的用途和好處，而不是產品的特性本身。企業經營者們考慮的是產品中應選擇哪些組件，它們的成本如何，兼容性如何，產品的生產計劃等問題。但顧客關心的并不是產品中包含哪些組件，而是該產品能否滿足顧客工作的需要。因此，企業在進行市場機會分析時，從目標區隔客戶最近所需要的產品好處開始，思考哪些特性或組件可以提供客戶所要求產品好處。在品牌設計決策中，建議企業從特性或組件開始，思考產品特性可以帶給客戶的好處。

　　人們的生活節奏日趨加快，消費者對產品的靜銷力、設計感、便捷性要求越來越高，對產品功能、作用、特征是要求越少越好。在功能組合時，很多時候，不在于增功能，而在于減功能。當然，減掉的功能是不能給客戶帶來價值的功能，而留下來的功能則又是可以提升客戶價值和增加客戶黏性的。商品的功能特性并非多多益善，其實更多的顧客更愿意買那些操作簡單的商品，原因是操作復雜的商品還隱含有使用成本，客戶還要花一定的時間學會如何操作，他們還要擔心按錯鍵或者按錯了順序。對某些區隔市場而言，簡單易用本身就是客戶所追求的產品特性，功能復雜的品牌并非一定會受到青睞。

　　最近奔馳Smart為什么火?也是因為其采用了減功能的戰略：一是奔馳Smart定位于低碳環保車，這種定位響應了很多環保生態達人的心態和目標;二是超低排量、節能、污染少;三是駕駛起來超級簡單，只有停車、開車、倒車三擋;四是不占用空間，占用停車位置只有一半，停車費也減半;五是體積小，擦車碰車事故概率非常低。這五點就足以俘獲大量的城市消費者中堅人群，奔馳Smart也由此開始奠定其在微型車領域的地位，統計表明，很多計劃買MINI、TT的最后也買了奔馳Smart。

　　減服務

　　減服務，并不是在服務上偷工減料，而是通過對細分人群消費模式和特征分析后的產品服務組合，通過區分核心服務和外圍服務，在降低成本、提高服務品質的同時，反而更能把服務做細做精。代表性案例為如家酒店。

　　如家認為經濟型酒店在減掉相關功能的同時，需要提升的就是服務，而服務的精要在于細節。如家減服務增價值的切入點就是把品牌接觸點的相關細節做到極致，做到讓消費者一眼即知，一用即明，讓消費者在潛移默化的入住過程中成為如家忠實的粉絲，為單店的入住率穩定提升打下了堅實的營銷基礎。

　　在經濟型酒店的硬件方面：選址上，為了能夠產生品牌的差異化，使消費者能夠清晰地辨別如家與其他經濟型酒店的區別，如家采用了給如家建筑物大面積刷亮色的方法，使消費者遠遠地就可以看到自己，從而使自己成功的在成堆的經濟型酒店中脫穎而出;房間內的硬配件上，如家的插座位置及數量充分考慮到了消費者的使用方便性，便簽紙附帶的小托板使得消費者書寫更加隨意，掛衣架的設計不光節約了成本，也使消費者可以更方便的掛晾衣物，書桌上的一盞小臺燈也使晚上需要辦公的人員方便了很多……

　　在經濟型酒店的軟件方面：如家除了充分放權給這些店長，店長們還在扮演著管理者的同時扮演著如家的超級業務員，同時還是如家品牌的傳播者，如家的店長會抓住一切可能的機會對潛在客戶進行開發，并通過協議使潛在客戶成為如家的穩定客戶源;服務作為經濟型酒店的又一重要的要素越來越被重視，服務是所有品牌接觸點中最為重要的環節，也是人為因素最多的環節。如家圍繞消費者這個根本點，以優化標準被切入點，以特色服務為突破點，追求“零投訴”，最大化地提高服務的品質，讓整個單店的所有員工參與到這項品牌營銷工程中去，這些品牌營銷服務都產生了積極的品牌影響，網上網民對于如家的贊譽就是最好的印證，同時產生的口碑傳播影響，也為如家帶來了巨大的客戶群。

　　減成本

　　減成本包括兩層內容：一是在減功能、減服務的同時減掉的成本;二是減掉客戶在消費購買體驗過程的隱形成本。減成本的核心在于為了追求顧客滿意，必須努力降低顧客的購買成本，然后要充分注意到顧客購買過程中的便利性，而不是從企業的角度來決定銷售渠道策略。

　　顧客在購買某一商品時，除耗費一定的資金外，還要耗費一定的時間、精力和體力，這些構成了顧客總成本。顧客在購買商品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的滿足。所以，企業應該努力降低顧客購買商品的總成本，如降低商品進價成本和市場營銷費用從而降低商品價格，以減少顧客的貨幣成本;努力提高工作效率，盡可能減少顧客的時間支出，節約顧客的購買時間;通過多種渠道向顧客提供詳盡的信息，為顧客提供良好的售后服務，減少顧客精神和體力的耗費等。

　　這也是為什么很多“空中飛人”寧可買貴一點的南航的機票，也不搭乘其他航空公司便宜班機的原因。一是其他航空公司經常晚點，但更重要的是南航可以手機短信值機領登機牌，只要提前20～30分鐘到機場指定位置(且還不需要排隊)領好紙質登機牌即可搞定，這一招，看似簡單的戰術，卻為了顧客節約了很多時間成本。類似的案例也發生在各行各業，而所有這些做得好的，都是基于減成本的體現。

　　(石章強：錦坤品牌研究院執行副院長、上海錦坤傳播有限公司CEO)