高績效從崗位設計開始

好戰(zhàn)略得不到貫徹，這種事在公司里屢見不鮮，究竟是什么原因導致了執(zhí)行不力？你的理由可能不勝枚舉。但是，你是否想過可能是組織設計出了問題——特別是，關鍵崗位的設計不當妨礙了企業(yè) 績效 潛力的發(fā)揮？那么，要怎樣才能設計出高績效的組織？

作者認為，要充分發(fā)掘企業(yè)的潛力，就必須保證為每個員工提供的組織資源跟他對這種資源的需求相對等，而且必須將這個供求平衡原則應用到每一個部門、每一個業(yè)務單元和整個企業(yè)。

根據(jù)這一觀點，作者提出了一個行動導向的框架，為工作崗位的設計定義了4種幅度，即控制幅度、責任幅度、影響幅度和支持幅度。每種幅度都是可以調整的，因此它們的設置可窄可寬。如果設置得當，有才干的員工就能成功地貫徹公司戰(zhàn)略，反之則戰(zhàn)略執(zhí)行不力。

控制幅度界定了管理者在多大范圍內對資源擁有決策權。高管們必須根據(jù)公司向顧客提供價值的方式，以及公司奉行的戰(zhàn)略等因素來決定每個關鍵崗位和部門的控制幅度。
 

責任幅度指管理者可以在多大范圍內做出影響績效衡量指標的抉擇。它取決于管理人員工作目標的性質，并因管理層級而發(fā)生變化，但也取決于你希望鼓勵何種類型的行為。通常，高層的責任幅度比較寬，低層的責任幅度比較窄。有時，高管故意把下屬的責任幅度定得比控制幅度寬，讓下屬在不直接控制資源的情況下努力尋求機會，以發(fā)揮他們的開創(chuàng)精神。

影響幅度指管理者為了收集數(shù)據(jù)、尋求新信息和影響他人工作而必須建立的人際網絡的廣度。它取決于管理人員實現(xiàn)目標的困難程度。把目標設得讓人感到有些吃力，通常會迫使他們求助于更多的人，并與之互動。

支持幅度指管理者可望從公司其他部門的人那里得到多大的幫助。它取決于這個人為了執(zhí)行戰(zhàn)略需要別人多大程度的投入。

任何工作崗位或事業(yè)部的這4種幅度，都是隨 企業(yè)戰(zhàn)略 以及該工作崗位或事業(yè)部在戰(zhàn)略執(zhí)行中所扮角色的變化而變化。如果你要調整工作崗位或事業(yè)部的設計，首先要確定控制幅度，接下來調整責任幅度和影響幅度，最后再調整支持幅度。

要判斷調整的結果是否得當，惟一的依據(jù)是這個崗位或事業(yè)部在組織資源上是否實現(xiàn)了供需平衡。其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司對員工個人在組織資源上的供給；而責任幅度和影響幅度決定了員工個人對公司資源的需求。企業(yè)要想實現(xiàn)最高效率和最佳效能，其控制幅度與支持幅度之和（供給），就必須等于責任幅度與影響幅度之和（需求）。

供需一旦失衡，就可能導致3種最常見的危機，它們會妨礙業(yè)績潛能得到充分的發(fā)掘。其中，資源危機指的是資源供給根本不足以滿足手頭工作的需求，導致戰(zhàn)略實施的失敗?？刂莆C指的是資源的供給大于需求，導致業(yè)績達不到最佳水平。而官僚危機則指的是責任幅度和影響幅度都很寬，但資源不僅不夠充足，而且還分配不當。

為了維持這種平衡，就必須根據(jù)環(huán)境和戰(zhàn)略的變化適時調整這4種幅度。如果這4種幅度都很寬，而且彼此緊密協(xié)調，那么當中任何一個幅度發(fā)生微小的變化都會破壞這種供需平衡，把組織推向失衡的狀態(tài)。你所在的市場的變數(shù)越大，你的客戶的要求越高，確保組織設計中這4種幅度協(xié)調一致就越重要，也越困難。不過，只有出色地完成這項工作，你才有可能充分發(fā)掘企業(yè)的績效潛力。