民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理的主要障礙

 

    在企業(yè)高層中，往往存在兩種認(rèn)識(shí)，一是理想主義——認(rèn)為通過(guò)績(jī)效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動(dòng)起來(lái)；二是片面的想法——認(rèn)為績(jī)效管理只是HR部門(mén)的事情。

 

    實(shí)際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊(duì)伍不是單靠績(jī)效管理一個(gè)手段也并非單靠 人力資源 一個(gè)部門(mén)可以實(shí)現(xiàn)的，這需要公司有一個(gè)完整的 營(yíng)銷(xiāo) 體系和配套資源來(lái)保證。如果企業(yè)老板沒(méi)有這方面的認(rèn)知與準(zhǔn)備，而作為公司績(jī)效管理的職能部門(mén)——HR部門(mén)又不能與老板進(jìn)行有效溝通與說(shuō)服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，績(jī)效管理難見(jiàn)成效是必然的。

 

    二、公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不能良好結(jié)合

 

    由于績(jī)效管理是以 企業(yè)戰(zhàn)略 為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)能否有效分解為個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績(jī)效管理實(shí)施的 執(zhí)行力 度與效果。譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要爭(zhēng)做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設(shè)備、辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應(yīng)該說(shuō)都是向行業(yè)一流的標(biāo)準(zhǔn)靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國(guó)內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問(wèn)這樣的企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理如何有效？

 

    三、職能缺位

 

    由于管理者沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工作，部分民營(yíng)企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理， 人力資源管理 職能的不完善是一個(gè)主要問(wèn)題。

 

    另外，HR部門(mén)很少參與到業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對(duì)績(jī)效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法得到有效的實(shí)施。

 

    四、考核指標(biāo)不合理

 

    考核指標(biāo)難以量化，要么沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過(guò)多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司做績(jī)效管理手冊(cè)，成效不一，有一些咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)存在過(guò)于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐?wèn)題，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

 

    一般來(lái)講，考核指標(biāo)不合理主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是指標(biāo)過(guò)高，員工覺(jué)得完成的幾率很低，干脆放棄；二是指標(biāo)過(guò)低，很容易就可以實(shí)現(xiàn)，起不到激勵(lì)的作用；三是指標(biāo)有沖突，使得工作很難開(kāi)展，如在農(nóng)藥行業(yè) 銷(xiāo)售 旺季同時(shí)考核銷(xiāo)量與資金周轉(zhuǎn)率等；四是指標(biāo)一刀切導(dǎo)致考核缺乏公正性，我們可以從兩個(gè)方面來(lái)看這個(gè)問(wèn)題——

 

    不同區(qū)域考核指針一刀切：全國(guó)一盤(pán)棋，這種方式表面上看是對(duì)大家一視同仁，其實(shí)是最不科學(xué)的。中國(guó)市場(chǎng)地域遼闊，南北東西經(jīng)濟(jì)、文化、消費(fèi)習(xí)慣等都有很大的差異，采用統(tǒng)一的考核指針必然導(dǎo)致區(qū)域之間的不公平，影響銷(xiāo)售人員的積極性。

 

    同一區(qū)域的不同市場(chǎng)考核指標(biāo)一刀切：同樣道理，在企業(yè)里，人力資源部門(mén)與 銷(xiāo)售管理 部門(mén)進(jìn)行的是第一層面的考核，而覆蓋面更廣，影響更大的往往是對(duì)第二層面、第三層面的考核，即企業(yè)基層員工的考核；這就需要作為公司第一層面的區(qū)域市場(chǎng)對(duì)所屬員工進(jìn)行富有成效的考核，而同樣沿襲公司全國(guó)一盤(pán)棋的考核方式在區(qū)域內(nèi)實(shí)施必然導(dǎo)致考核無(wú)力。

 

    不管是不同區(qū)域還是同一區(qū)域的不同市場(chǎng)，實(shí)際上都存在市場(chǎng)基礎(chǔ)不一樣、銷(xiāo)售模式不同等諸多差異，企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)與人力資源部門(mén)對(duì)其軟硬指針都不能采用一刀切的考核模式。

 

    五、重結(jié)果，輕過(guò)程

 

    大部分民營(yíng)企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對(duì)銷(xiāo)售人員采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，很多民企老板在例行的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議上都會(huì)說(shuō)這句話(huà)：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果！”因此，一些企業(yè)在特定階段對(duì)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，再與初期制訂的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，依據(jù)最終結(jié)果對(duì)銷(xiāo)售人員蓋棺定論。

 

    這種重結(jié)果、輕過(guò)程的績(jī)效管理方式導(dǎo)致了兩個(gè)主要的弊端：一是銷(xiāo)售人員為了完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，彰顯業(yè)績(jī)，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個(gè)企業(yè)的短視行為，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)剛開(kāi)始總是很高，由于市場(chǎng)資源與政策資源的過(guò)度透支，業(yè)績(jī)開(kāi)始慢慢下滑，最終不可挽回；另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程，使得員工的行為方式千差萬(wàn)別，沒(méi)有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個(gè)人發(fā)揮，公司缺乏整體引導(dǎo)與過(guò)程 管控 ，最終使得企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。

 

    六、非業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的感性考核

 

    縱觀我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩(wěn)定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學(xué)，該模式?jīng)]有絕對(duì)的好壞之分，從創(chuàng)業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風(fēng)格與做人觀念逐步形成了民企特有的價(jià)值觀和 企業(yè)文化 ，能否認(rèn)同這種價(jià)值觀和文化成為企業(yè)老板評(píng)價(jià)員工的標(biāo)尺，事實(shí)上也就意味著能否適應(yīng)企業(yè)主的做事風(fēng)格與為人準(zhǔn)則成為員工能否獲得認(rèn)同的關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上才是員工個(gè)人能力與業(yè)績(jī)的考核。

 

    因此，在這樣的環(huán)境下，人力資源部門(mén)的管理職能往往變成以老板或關(guān)鍵管理層意識(shí)形態(tài)為導(dǎo)向的畸形管理，企業(yè)出現(xiàn)三類(lèi)人——

 

    優(yōu)秀的人，即認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)老板與管理層風(fēng)格且業(yè)績(jī)突出；

 

    親信及貼心的人：與老板或管理層關(guān)系好，能力多少有點(diǎn)的，但并不重要因素；

 

    得不到認(rèn)同的人，業(yè)績(jī)好也好，不好也罷，總之不能適應(yīng)管理層風(fēng)格。

 

    我們來(lái)看，這種非業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的感性考核給企業(yè)帶來(lái)了什么樣的危害呢？?jī)?yōu)秀的人總是少的，這部分人才成為公司的稀缺資源理所當(dāng)然得以重用。接下來(lái)我們?cè)倏矗恍┥畹美习鍖櫺诺臋?quán)術(shù)之輩占據(jù)著中層甚至相當(dāng)關(guān)鍵的管理崗位，而那些一心做事，業(yè)績(jī)不錯(cuò)但由于缺乏上層溝通或個(gè)人風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異使其最終得不到管理層的認(rèn)可，最終變得要么消極工作要么離職走人。由于企業(yè)內(nèi)缺乏任人唯賢、唯才是舉的用人機(jī)制，非業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的感性考核造成公司人才資源的浪費(fèi)與流失。

 

    七、考核系統(tǒng)不夠完善

 

    很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)怪異的現(xiàn)象：公司定了一套考核系統(tǒng)，而在一個(gè)階段的考核結(jié)束后卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)好的員工并沒(méi)有因此變的更優(yōu)秀，而不好的員工也沒(méi)有向好的方向發(fā)展，這是為什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述講到的幾點(diǎn)之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮是否存在以下問(wèn)題：

 

    考核方式是否單一？很多人以為設(shè)計(jì)幾張考核表就可以了。