如何做好績效考核

  “ 績效 考核”目前雖然已經(jīng)在企業(yè)中普遍運用，但很多企業(yè)的績效考核流于形式，沒有達到預期的效果。對于 人力資源 部工作人員而言，“績效考核”幾乎是工作中最大的困擾。據(jù)調(diào)查，如何建立有效的績效考核系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。

    那么，如何考核才科學有效呢？本文將以筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過的A企業(yè)績效考核案例為基礎來進行分析與探討。

    案例

    績效考核就是“打打分”？

    A企業(yè)從2006年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標；各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部；由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。

    每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定。考核結果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據(jù)。

    平常由于考核與大家切身利益并不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發(fā)獎金時，大多數(shù)員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反映個人的績效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質(zhì)性的作用。

    分析

    A企業(yè)績效考核的幾個誤區(qū)

    筆者通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調(diào)研等多種方式，對A企業(yè)績效考核現(xiàn)狀進行了調(diào)研診斷，對A企業(yè)績效考核存在的問題進行了系統(tǒng)分析。

    問題一：績效考核的理念有誤區(qū)。公司上下對績效考核的概念了解不深入，對績效考核的作用也沒有正確認識。大多數(shù)管理人員認為績效考核僅僅是發(fā)獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核。而員工認為“績效考核”僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務了事，考核流于形式。

    問題二：績效考核的指標設置不科學。目前A企業(yè)對員工的績效考核指標沒有將公司的 戰(zhàn)略管理 目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結果無法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。

    其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責和工作內(nèi)容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。

    再次，績效考核指標的設定內(nèi)容不完善。很多臨時計劃 的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。

   問題三、績效實施過程沒有監(jiān)控。由于大家對績效理念認識的誤區(qū)，僅認為績效考核就是發(fā)獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現(xiàn)情況進行監(jiān)控。在實施績效考核的環(huán)節(jié)過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導和幫助下屬實現(xiàn)預期的績效。

    問題四、績效反饋與激勵機制不健全。績效考核的最終目的是要激勵員工，為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標不斷努力，通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態(tài)度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，A企業(yè)沒有績效反饋機制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。同時，目前績效結果激勵機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、學習 、職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)?？冃T工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發(fā)揮不了應有的作用。

    解決方案

    A企業(yè)績效考核優(yōu)化建議

    針對A企業(yè)績效考核存在的問題，筆者從以下幾個方面進行了優(yōu)化：

    第一，統(tǒng)一績效考核的理念和認識。通過學習 和宣貫等多種方式，讓A企業(yè)的管理人員和普通員工意識到績效考核對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，提升自身的工作業(yè)績、工作效率都有著重大的意義。只有大家充分認識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。

    第二、健全績效考核的管理機構。為了推進績效變革 和實施，筆者建議A公司成立績效委員會，全面負責 績效管理 工作的指導和決策?？冃瘑T會由公司領導以及各部門管理人員組成，其主要職責是保障公司整體績效實施，就績效考核運行中的重大問題進行討論和決策。

    同時，明確各部門管理人員在績效考核過程中的職責，包括直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂考核目標任務書，并制定詳細的工作計劃，在實施過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄關鍵事件，期末進行績效考核和面談反饋等。

    而人力資源部門在考核中的角色應該定位為提供工具、學習 、組織、協(xié)調(diào)，并對各部門的績效考核工作進行指導和監(jiān)督。通過績效考核管理機構的建立和健全，保障了日?？冃Э己斯ぷ鞯挠行?zhí)行。

    第三、設計科學的績效考核指標體系。為了全面評價員工的績效水平，在設計績效考核指標體系時，主要從關鍵業(yè)績指標、工作任務、能力態(tài)度、例外指標等四個方面構建指標，如圖1所示。

    其中，關鍵業(yè)績指標是利用平衡計分卡工具（BSC）從公司的戰(zhàn)略進行分解得出。首先通過平衡計分卡工具從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等方面制定公司級績效指標，然后根據(jù)各部門、各員工所在的崗位職責進行分解，形成各部門、各崗位的關鍵業(yè)績指標。

    工作任務指標，作為對關鍵業(yè)績指標的有效補充，主要考核關鍵業(yè)績指標中沒有包含的內(nèi)容但又是考核期內(nèi)非常關鍵的工作任務，與關鍵業(yè)績指標相比更具有階段性、動態(tài)性的特點。

    能力態(tài)度指標主要從能力和態(tài)度兩個方面評價員工的表現(xiàn)；例外指標是指針對考核期出現(xiàn)的重大例外事件，進行補充考核。

   第四、完善企業(yè)的績效管理流程。一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。在本次方案設計過程中，筆者建議A企業(yè)未來在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。

    在編制績效計劃時， 企業(yè)管理 人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認同的績效管理計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。

    在績效實施時，要定期進行績效面談，通過上下級持續(xù)不斷的溝通，上級了解員工的工作進展情況，給予指導和幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。

    在績效考核時，依據(jù)績效計劃制定的考核指標和標準，上級對員工的工作進行考評。

    在績效反饋時，員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)。

    第五、設計績效考核激勵機制。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設計中，將員工的績效結果與其個人的 薪酬 支付相關聯(lián)，以及員工的晉升、降職、學習 、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。

    總結

    績效考核在促進 企業(yè)戰(zhàn)略 實施、激發(fā)員工活力、創(chuàng)造 企業(yè)文化 方面意義重大。只有正確認識績效考核的作用，采用科學的方法和工具，加強日常的實施和監(jiān)督，才能使績效考核在企業(yè)管理中發(fā)揮重要的作用。