建立績效考核體系中應注意的問題

　　 績效 考核是企業 經營管理 工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育出的獨特競爭力，越來越多的企業已充分認識到績效考核在企業經營管理工作中的地位與作用。但是企業在建立、完善和發展績效考核體系中應注意以下幾個問題。
1.統一思想，深化對考核工作重要性的認識
    目前，許多企業對考核工作還沒有給予足夠的重視，雖然都建立了考核制度，經常進行考核，但大多數只是作為工資分配和工資晉升的依據?？己速|量不高，考核結果得不到充分使用，考核的真正目的和重要作用，在領導和群眾思想上印象不深.更沒有形成共識。由于沒有重視考核工作，對人才的管理就缺乏依據，在用人上造成了良蕎不分，用人不當。一方面對有能力、會管理、作風正、敢碰硬的人才視而不見，人才浪費嚴重；一方面是被工作平庸、好出風頭、善于迎合領導的投機者一葉障目，對成績突出，為企業經濟發展作出了貢獻的人沒有給予應有的精神和物質獎勵；對工作消極，出工不出力，甚至給工作造成嚴重影響的人沒有給予應有的懲罰，造成了講貢獻無光，講索取應當的不正?，F象。
    實行考核制度，為人才的選拔、使用、獎懲以及調整工資待遇等提供依據。對正確識別和使用人才，激勵人才鉆研業務，提高工作能力，調動工作積極性等，有極為重要的作用。因此，各級領導干部和群眾一定要統一思想，加深對考核工作積極性的認識，把考核工作擺到一個重要的位置上，共同努力搞好人事管理的基礎性工作。
    為保證考核工作的正常進行，必須切實加強考核工作的組織領導，成立考核工作領導小組，組長要由企業主要領導人擔任，成員由各部門負責人組成、下設考核辦公室、辦公室宜設存人事管理部門，根據工作量的大小，配備相應的專職或兼職考核人員，對考核工作全面負責。另外，由于考核工作具有經常性和信息量大的特點，考核辦公室應配備計算機等現代化辦公設備，以確保考核結果的時效性和準確性。
2.正確處理績效考核與 人力資源 管理的關系
    在 人力資源管理 與開發過程中，工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。而績效考核的實施正是建立在這一基礎之上。因為只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作作為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。
    績效考核是企業人力資源管理的主要內容，沒有高水平的績效考核，人力資源管理中的工資發放、員工學習 、崗位分析、人員調配等方面的工作缺乏針對性，也無法合理、科學的開展。
在探索建立績效考核體系的過程中，由于績效考核與人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是與“用”的環節，有著密切的關系，所以，人力資源管理部門在績效考核過程中，承擔著橫向的組織和協調工作。
3.明確標準，使考核工作有據可依
制定考核標準要從企業的實際出發，以崗位職責及具體工作任務為基本依據，按照專業性質認真加以確定?？刹扇》诸?、分級、細化的方法制定出科學的考核標準。分類就是根據工作職責范圍和工作性質，將部門劃分為不同的類別，作為制定考核標準的前提。分級就是按照各類人員的崗位職務，劃分出相應的層次，依據不同的職務層次，分別制定出考核標準。細化就是對考核內容要素進行細化，將德、能、勤、績分別分解成具體要素，每個具體要素制定出優秀、合格、不合格三個等次，然后再制定出等次的具體標準，按照避虛就實的原則，對各等次標準進行定量、定性的具體描述?？己说闹饕獌热莅ǖ?、能、勤、績四個方面，重點考核工作實績。要按照各崗位工作的具體要求把德、能、勤、績進一步細化成要素，逐一進行描述。對各等次具體標準應盡量采用數量、時限、名次等來表示，以便于實際當中操作把握。
4.慎重選擇績效考核辦法
    績效考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。如果不能科學選擇、完善績效考核方法，績效考核就會失去應有的意義。
有些成熟的企業已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導人 績效管理 體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。
    在對績效考核辦法的設計上，應根據企業的文化、管理者的素質等因素加以慎重考慮。在初期，管理者要與員工制定本考核期的工作目標，在執行時，管理者要對員工進行指導和監督，在目標完成時，管理者不僅要對員工業績進行評估，同時還要與其溝通工作完成情況，并做出相應的業績改善發展計劃。目的是幫助員工提升自己的業績，開發其潛能，并通過溝通機制提升員工工作動力，加強組織向心力，最終達到提升組織績效的目標。
這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
具體來說，要實行三個結合：
    首先，實行領導考核和群眾考核相結合。領導考核主要體現在進行組織動員、主持召開述職和評議會議、綜合各方面信息、給被考核者提出考核等次意見等方面。但領導考核并不意味著領導個人說了算，憑主觀意志行事。為了保證考核結果的客觀、準確，要求領導對下屬提出考核等次意見，都要充分發揚民主，廣泛走群眾路線，采取召開民主評議會、座談會或個別談話等多種形式，聽取各方面的意見，考核小組在審核主管領導考核意見確定考核等次時，都要很好平衡領導與群眾的意見。
    其次，堅持平時考核與定期考核相結合。平時考核由被考核人根據工作任務、工作量的完成情況進行記錄，主管領導人負責檢查，作為定期考核的基礎。定期考核主要指年度考核，由主管領導和考核機構，根據平時的考核情況對被考核人年度內的德、能、勤、績，作出綜合性的評價并確定考核等次。年度考核可采取以下程序：①被考核人總結、述職；2主管領導在聽取群眾意見的基礎上(對擔任領導職務的人員的考核，須進行民主測評)，根據平時考核和個人總結、述職寫出評語，提出考核等次意見；僵若核機構對主管領導人提出的考核意見進行審核并確定考核等次；酬守考核結果以書面形式通知被考核人。
    第三，注意定性考核與定量考核相結合。在考核過程中，對某些崗位，特別是管理崗位的工作，無法用量的形式來表達。因此，在重視定量測評的同時，要高度重視傳統考核方法和定性分析，將定量測評與定性分析有機結合起來。
    此外，還應注意從實際出發，選擇符合本企業實際、符合考核對象特點、便于領導走群眾路線、便于群眾參加和實行監督的綜合考核法，即對被考核者思想、工作、作風等方面的情況進行綜合考核，綜合評定等次。對于專業性比較強的部門，可采用標準工作法，即按應完成的工作數量與質量，根據得分確定等次。
    要建立個人考核檔案，充分利用微機建立考核數據庫，及時將各類考核資料、數據錄入微機。隨時掌握各類考核數據的變化情況，保證考核資料的準確可靠。
5.績效考核與激勵體系相匹配
    績效考核必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。
    首先要建立公正的績效考核體系。沒有一個科學、公正的業績考核系統，工資的激勵作用就會大打折扣?？己瞬豢茖W、不合理或者不公正都不可能發揮激勵體系的優勢，反而會因為“一碗水沒端平”或者某些負責人“好人主義”等引起員工的不滿。所以我們要改變那些流于形式走過程的“考核”，各項考核指標應該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業績在考核中集中體現，依據業績來提升薪資，用事實說話?？己酥袑Σ煌悇e崗位要實施相應其工作特點的考核辦法，比如經營者和高級管理人員實施年薪制，年度考核；一般管理人員實施季度考核；技術人員的獎勵和工程項目完成情況直接掛鉤。
其次推行崗位職務聘任制。根據市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設置崗位。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽訂上崗合同，明確崗位職責和上崗相應待遇。加強崗位工資的動態管理，實行定期考核，使崗位工資隨職工崗位的變動而調整，同時建立規范的學習 、考核、使用、待遇相結合的機制，以促使員工鉆研科學技術，提高業務技能水平?？冃Р粦獌H與薪資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公平的精神獎勵等。隨著 資本市場 的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。
6.績效管理的指標體系很難實現全部的定量化
    有些管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。其實績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。因此，考核工作應遵循的思路有兩點：一是考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應盡量簡潔，在數量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區分各考核指標之間的權重對比。二是在確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。但無論在何種類型的企業中，考核的指標大體上均包括以下幾方面，即工作任務完成的數量、質量及實效，學習與創新能力，對成本的控制以及外界環境中其它工作團隊或個人(包括顧客)對被考核者的滿意度評價等。如果是針對員工個體績效的考核，還應包括對其工作業績構成影響的工作動機與態度、工作技能及個性特征等因素的考察，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評。
例如對于 銷售 人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經理及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。
    客觀地分析，把握企業變革 進程中，在績效考核領域出現的種種問題，并作出合理的解釋與規劃，是提高 企業管理 平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是 現代企業管理 實踐與理論研究中的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。  
7.使用考核結果，把人才管理納入制度化規范化軌道
    考核結果的使用是人才管理工作中的一個很重要的問題?？己吮旧聿皇悄康模且环N手段，它只是通過對人的評價和鑒別，為人才管理提供依據。如果不能正確地、充分地利用這些依據，考核工作也就失去了它應有的意義。
    考核結果可在人才管理的許多方面加以使用。
    （1）作為選拔使用干部的依據。根據考核結果，連續三年被確定為合格以上等級的，可具有晉升職務的資格；連續兩年以上被確定為優秀的，具有優先晉升職務的資格。考核結果也可以作為選拔后備干部的重要依據。
    （2）作為管理和使用專業技術干部的依據。專業技術人員年度考核被確定為合格以上等次的，具有續聘的資格。年度考核被確定為不合格等次的取消次年晉升專業技術職務的資格。
    （3）作為晉升工資的依據。按照企業工資管理的具體規定，考核結果為晉升工資和獎勵工資提供依據。
    （4）作為獎懲的依據。當年考核被確定為不合格等次，具有領導職務的要實行誡勉，對一般人員要實行告誡。連續兩年被確定為不合格等次的，根據不同情況可予以降職、調整工作、低聘或解聘。
    （5）作為人才管理其它方面的依據。例如：在人才學習 、進修方面；在確定出國考察人員的人選方面；在人才交流中的人才推薦方面；在干部的輪崗交流以及確定福利待遇方面，都可以把考核結果作為依據。
    考核結果在使用過程中必須注意以下幾個問題：一是考核結果要客觀、公正、真實。要制定嚴格完善的考核制度，建立對考核人員的約束監督機制，采取科學的考核資料分析方法，防止考核結果出現大的偏差。二是必須使之規范化、制度化。要把人才管理工作真正建立在對考核結果充分使用的基礎上，對人才的使用堅持做到不經考核不任免防止個別領導以個人的好惡來決定人選，克服由少數人、在少數人中選人的現象。三是考核結果的使用必須從企業的實際出發，制定具體的、切實可行的使用辦法，作為制度加以執行。