績效管理：該不該實施末位淘汰制？

案例：

某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位 人力資源 副總監A君，擔任本公司的 人力資源總監 。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的變革 方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。

對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來，T君也覺得他們不應該被淘汰。但是，A君的 人力資源管理 方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？

案例點評（楊舟毅）：

針對該公司的實際情況，從現有的 企業管理 的內外部環境來看，建議T君先不要實施所謂的“末位淘汰制度”。原因如下：

“末位淘汰制度”的確是一項不錯的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據企業的實際情況來進行選擇性的使用才能發揮工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企業里面都是可以適用的；套用一句經典的話，“管理有模式，無定式”。工具本身給我們的就是一種思維，一種趨勢，而至于怎么去操作的問題，則需要管理者根據實際的情況去選擇性的使用和執行。

首先我們先分析下該公司的行業背景及管理環境。該公司雖然在本行業來說還算是比較有影響力的公司，但是從人員的結構上來看，現在充其量只能算是一家成長中的企業，而不能看成是一家成熟的企業。針對成長中的企業來說，最大的問題可能就是人才的問題了，人才的獲得有多種渠道，但是內部的培養和職業生涯的規劃算是一種很不錯的渠道。根據現在的實際情況，本人覺得該公司現在最急需要做的不是所謂的“末位淘汰”，而應該是先將人力資源的基礎體系建立起來，包括對企業一定時期的人力資源的規劃；崗位的梳理及分析、招聘渠道及相關方法的建立、學習 機制的建立、 薪酬 機制的建立、初步 績效 管理 系統的建設、員工關系的管理及職業生涯體系的建立等。因為這些工作做好了，可能會讓整個人力資源管理工作上一個臺階，如果放棄這些基礎的工作而盲目的做末位淘汰的話，出現的問題就會更多，可能淘汰的員工并不是實際工作中表現不好的員工，也更有可能淘汰的員工本來是很積極，但是因為管理沒有到位，沒有能力給員工提供很好的職業指導從而失去那些很有潛力的員工。

如果真的要做這個末位淘汰，那需要看看以前有沒有建立績效管理體系。從案例中我們沒有看到，那么就很容易出現一個問題，那就是如何識別哪些人是末位淘汰的對象，這個工作如果沒有做到位的話，你淘汰的員工完全有可能就是優秀的員工。要識別哪些是應該淘汰的員工，應該先做下面的幾項工作：

1、分析和建立各崗位的核心勝任能力，在分析和建立的過程中需要具備前瞻性；

2、初步的分析和整理出目前具備基本的核心勝任能力的人有哪些？針對那些現在還不具備核心勝任能力的人，建立一套完整的學習 管理機制并馬上執行，讓那些沒有具備的人員能迅速的成長起來；

3、績效管理中我們應該遵循的規則是：能量化的盡量要量化；不能量化的要細化；不能細化的要盡量流程化、標準化。要不以后怎么考核呢，你考核的依據是什么？

4、在進行績效管理前，我們有一項非常重要的工作要做，那就是基礎的數據在哪里，從哪里來，很多剛開始做績效的企業都會出現這樣的情況，所以本人覺得現在先將基礎的制度和那些能量化的數據先慢慢做出來，要不怎么定指標，你確定了指標以后又怎么確定指標的目標？

5、在做末位淘汰前，需要考慮的是我們的績效管理體系是否完善？可操作性如何？對企業、員工的幫助又如何？

當我們在做末位淘汰之前，還要分析的問題就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的崗位的人員怎么補充上來，時間上要多久才能實現；更重要的是我們還應該評估這樣操作的合法性，真的能一次考核就末位淘汰掉嗎？企業的文化是這樣嗎？還是說會人性化的給予換崗、學習 等幾種方式綜合起來進行？如果真的需要一次性的考核就進行末位淘汰，那么我們得分析和評估由此帶來的收益和損失是什么？是利大于弊還是弊大于利。

網友支招：

針對該案例，網友們也給出了自己的思考。

kenny1977 分析了末位淘汰的優點和缺點，最后指出企業可以實施末位淘汰，但必須設定一定的考核指標體系。

T君首先要明白管理工具起到的作用是什么？對于末位淘汰來說主要是保持公司源源不斷的有上升的活力。企業在運用管理工具上不是為了作秀，不是為了流行而做，而是看這項工具能否使企業發展得更好；所以T君應先考慮用了末位淘汰后能起到多大的作用。

同時，T君還要考慮到第二點，即管理工具的適應性。同一個人在原來企業適用的在新的公司不一定適用，應具體問題具體分析。

末位淘汰的優點很明顯，能夠給企業注入源源不斷的上升的活力，但缺點也明顯，太過于剛性，有損尊嚴過于殘酷，如果是在中國的話，會給企業造成不良影響，有損企業形象。

建議“末位”可以搞，即設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分進行末位排名。但“淘汰”建議折中一下，盡量以再學習 、調崗、調職等手段進行。這樣剛柔相濟，相得益彰！

我愛書認為末位淘汰并不適合所有公司，應對企業現狀做好分析。

首先應當明確的是末位淘汰并不適合所有的公司，既需要有 企業文化 支撐，也需要有相應的制度作為依托。

按照案例所述，該軟件公司已經是本行業有影響力的公司之一，其員工素質、發展前景以及實力等方面應該不會弱，因此，不具備實行末位淘汰的基礎和前提；而且，隨著末位淘汰實施，前期的情況會好一些，但隨著時間推移，末位淘汰可能會失去應有的作用，導致公司受損，不是公司淘汰員工，而是員工淘汰公司。

實施末位淘汰有幾個非常重要的前提條件：

一、企業文化

末位淘汰其實只是一種管理方式，相對較激進，其目的無非是營造一種競爭氛圍，這與企業想營造怎樣的文化氛圍是息息相關的。

二、評價體系

末位淘汰所依賴的是一套嚴密而公正的考核評價體系，對于HR與各部門主管的能力要求是很高的。其中，溝通技巧尤其重要。

三、替代機制

末位淘汰后的崗位如何接替？企業的招聘能力與學習 體系則至關重要了。一般業務部門都比較抵制末位淘汰？原因很簡單：我要人干活啊。人減了，新人要學習 ，要熟悉業務，還得老人來帶，會不會對部門業績產生影響？所以，企業里是否有較完整的學習 體系，能夠在最短時間內提供業務所需要的人員也是實施末位淘汰非常重要的保障。

四、企業規模與發展階段

真正做好末位淘汰，與企業的規模與發展階段有關系，企業能否提供較豐富的崗位需求、員工是否有一定的冗余。

因此，末位淘汰不是不能做，但一定要明確做的目的是什么，有時，末位淘汰是裁員的一種手段，但末位淘汰的真正精神肯定不是裁員。

懶人王指出選擇管理工具時，要分析使用條件和目的。

選擇管理工具要考慮工具的使用條件，使用末位淘汰的目的是什么？是將考核處于“末位”的不勝任員工淘汰掉，從而從外面引進“勝任”崗位的新鮮血液，確保公司每一個人員都能勝任崗位。從案例中，T君覺得每一個員工都非常努力，都不應該被淘汰，我們可以理解為每個員工都能勝任崗位。

暫且撇開“10%”的末位比例和考核指標等并非十分科學（不是否定各種考核工具有效，是強調工具中含有的主觀性）的標準不談，個人認為，如果公司確實每一個員工都勝任崗位，就不要使用末位淘汰，如果公司有很多員工都不勝任崗位，可以設置10%、20%甚至更高的淘汰比例（前提是合法）。否則，會破壞公司的和諧氣氛，給員工心理上增加壓力，形成不必要的競爭，降低了士氣和員工忠誠度。