新華文軒:營銷組織變革的典范之作 (1)

　　雖然新華文軒的盈利主要依賴教材教輔的發(fā)行，目前仍未脫離新華書店的傳統(tǒng)，但其正通過組織再造構(gòu)建新的 商業(yè)模式 ：通過擴張連鎖書店、 物流 配送體系和信息平臺，提升渠道規(guī)模優(yōu)勢;通過打造全國性中盤物流網(wǎng)絡(luò)、探索與出版社的協(xié)同出版，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。其目標(biāo)是將主業(yè)盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榻滩恼?20%、教輔占30%、 零售 占20%、中盤占20%、自有產(chǎn)品占10%。作為新華書店系統(tǒng)改制的試點，新華文軒的探索具有示范意義。

　　新華書店系統(tǒng)的自我救贖之路

　　由于歷史原因，新華書店系統(tǒng)缺乏現(xiàn)代意義上的資本與股權(quán)關(guān)系，僅靠中國新華書店協(xié)會持有的統(tǒng)一品牌而聯(lián)系。2003年，在中國圖書零售市場加快開放、網(wǎng)上書店迅速崛起、傳統(tǒng)的壟斷性業(yè)務(wù)教材發(fā)行即將招投標(biāo)的多重壓力下，傳統(tǒng)新華書店系統(tǒng)自上而下掀起了一場以區(qū)域整合、股份制改造為核心的自我救贖行動。 2002年，江蘇、浙江、四川、廣東、上海、福建等6家底子較好的發(fā)行集團成為試點，新聞出版總署要求它們2年內(nèi)完成股份制改造。

　　新華文軒(00811.HK)的母公司四川新華發(fā)行集團，正是在此背景下誕生的。2004年1月，整合了四川所有新華書店的四川新華發(fā)行集團成立，并開始進行 上市 重組，2005年其將持有的四川省內(nèi)113家新華書店注入新華文軒。2007年6月，新華文軒在香港發(fā)行H股，四川新華發(fā)行集團占上市公司52.22%的股份。

　　在各省市組建新華發(fā)行集團，僅僅是中宣部和新聞出版署對新華書店體制變革構(gòu)想的第一階段。第二階段，則是通過相鄰省市集團之間的股份置換或資產(chǎn)整合，形成跨省經(jīng)營的區(qū)域性發(fā)行集團聯(lián)合體。第三階段，在全面開放出版市場的情況下，各區(qū)域集團尋求與國內(nèi)外資本之間的股權(quán)合作，并通過并購或控股、參股等方式，最終形成幾家占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的發(fā)行集團。從這一設(shè)想看，未來新華書店系統(tǒng)將在大規(guī)模并購重組中走向寡頭壟斷，并通過整合和專業(yè)劃分，形成大型的綜合性圖書發(fā)行商和面向不同讀者需求的專業(yè)化分銷渠道。先行試點的一批新華集團，將成為未來行業(yè)發(fā)展和整合的先行軍。

　　依賴教材發(fā)行盈利的傳統(tǒng)模式面臨挑戰(zhàn)

　　歷史上，新華書店系統(tǒng)壟斷了各地教材教輔的發(fā)行，而這一收入占全國圖書 銷售 市場60-70%的份額。新華書店系統(tǒng)依靠這一業(yè)務(wù)，維持著良好的現(xiàn)金流和利潤率水平。而在大眾圖書領(lǐng)域，民營企業(yè)略占上風(fēng)。

　　脫胎于新華書店系統(tǒng)的新華文軒也不例外。其業(yè)務(wù)主要由三部分構(gòu)成：教材教輔發(fā)行、圖書與音像零售、出版支持與服務(wù)。過去3年，新華文軒來自教材教輔發(fā)行的收入占比在80%左右，而來自一般圖書零售的比重僅約15-20%。從營業(yè)利潤構(gòu)成看，教材教輔發(fā)行的利潤更是占據(jù)絕大部分。

　　目前，新華文軒是四川省內(nèi)唯一的小學(xué)至高中非政府資助教材發(fā)行商、小學(xué)及初中政府資助教材的總供貨商。但是，從2006年開始，四川等11個省市被確定為“中小學(xué)教材出版發(fā)行招標(biāo)投標(biāo)變革 ”試點，這對新華文軒既是一個重大的挑戰(zhàn)，也是潛在的機遇—憑借地域、規(guī)模優(yōu)勢，它也有進入鄰近省市教材發(fā)行市場的可能。

　　除教材外，新華文軒主要向四川省在校學(xué)生、大學(xué)、圖書館及其他機構(gòu)發(fā)行教輔。這一業(yè)務(wù)主要通過發(fā)行網(wǎng)絡(luò)以征訂及門市零售方式銷售。教輔發(fā)行管制程度不及教材，也不納入公開招標(biāo)，但政府對學(xué)生教輔的各種規(guī)定，也促使教輔發(fā)行向更加市場化的方向轉(zhuǎn)型。

　　在一般圖書與音像零售領(lǐng)域，新華文軒目前合共經(jīng)營193家零售門市，是四川最大的零售書店網(wǎng)絡(luò)。其中，多元化的大眾圖書門店以“文軒”為品牌，影音產(chǎn)品門店以“時代新華”為品牌。盡管這兩個品牌有時與新華書店品牌同時使用，但其中可見新華文軒的良苦用心。因為新華書店是一個全國共用的品牌，公司另立“文軒”、“時代新華”，在于建立自己的品牌識別體系。

　　然而，大眾圖書領(lǐng)域競爭異常激烈，傳統(tǒng)新華書店不僅面臨席殊書屋等連鎖民營企業(yè)的競爭，也面臨當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等網(wǎng)上書店的份額搶奪，如何建立富有活力、連鎖經(jīng)營的大眾圖書零售體系，成為新華文軒面臨的重要挑戰(zhàn)。

　　強化渠道建設(shè)，更新戰(zhàn)略架構(gòu)

　　新華文軒上市后，如何利用渠道規(guī)模優(yōu)勢形成的聚集和覆蓋能力，開發(fā)渠道附加價值，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，進而對行業(yè)資源進行深度整合，構(gòu)建新的商業(yè)模式，成為公司未來發(fā)展的關(guān)鍵。

　　從2005年股份公司成立開始，新華文軒一直在做組織再造的工作，這種再造，是對傳統(tǒng)的新華書店經(jīng)營模式的徹底顛覆，隨之而來的是商業(yè)模式與 管控 模式的升級。新華文軒對商業(yè)模式的重新設(shè)計，建立在規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、互補效應(yīng)之上，并將其與整合效應(yīng)粘合在一起，形成了新的、穩(wěn)定的盈利模式。較高的優(yōu)勢資源集中度帶給公司的發(fā)展空間與發(fā)展速度，將逐步替代依賴現(xiàn)有教材教輔的單一盈利模式。公司設(shè)想的未來主業(yè)盈利結(jié)構(gòu)是：教材占20%，教輔占 30%，零售占20%，中盤(即上接出版社、下達小型批零單位的分銷業(yè)務(wù))占20%，還有10%希望是自有產(chǎn)品。
 

　　渠道建設(shè)是新華文軒發(fā)展戰(zhàn)略的核心。從國外經(jīng)驗看，傳統(tǒng)圖書零售行業(yè)必然走向規(guī)模集聚與連鎖化。美國最大的兩家連鎖書店Barnes & Noble與Borders分別擁有800和1200多家連鎖門店，銷售收入分別在50多億和40多億美元，兩家合計的市場份額為40%左右。在傳統(tǒng)新華書店的連鎖改造中，新華文軒堪稱領(lǐng)跑者。其連鎖化進程已經(jīng)走了5年，門店數(shù)目從110多家擴張到190多家，基本形成了一套可供復(fù)制的管理模式。上市之后，公司計劃從優(yōu)化與完善成都及四川省內(nèi)二級城市的網(wǎng)點開始，進而在全國主要城市設(shè)立零售門市，發(fā)展專賣權(quán)計劃，3年之內(nèi)將零售網(wǎng)絡(luò)的總經(jīng)營面積從現(xiàn)在的 10多萬平方米發(fā)展到30多萬平方米。但要提升零售競爭力，新華文軒還需要解決網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題。

　　現(xiàn)代連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代信息技術(shù)和物流配供體系。目前，新華文軒已基本建立以ERP、WMS及教材發(fā)行系統(tǒng)為支撐的信息管理體系，營運效率大幅提升。公司的物流體系也初具規(guī)模，中央物流配送中心于2005年11月投入營運，負責(zé)為新華文軒提供大部分物流支持，目前，公司正在四川廣元興建第二個物流配送中心。此外，新華文軒還打算整合一些地方的物流資源，在全國建立若干個節(jié)點，打造全國性的大物流體系。2007年底，新華文軒成功收購位于 北京 的新華物流45%股權(quán)，就是這一戰(zhàn)略的具體實施。中國有60%以上的出版物都在北京出版發(fā)行，這對建立全國性的物流體系至關(guān)重要。另外，與周邊地區(qū)各種所有制企業(yè)的合作也在進行中。

　　在此戰(zhàn)略架構(gòu)下，零售連鎖、教材征訂、分銷連鎖乃至將來的全國性大中盤業(yè)務(wù)，分別以不同形態(tài)的 營銷 組織形式和事業(yè)部存在，而采購、物流、信息以及其他管理平臺則是渠道建設(shè)這一核心戰(zhàn)略的強大支撐(圖2)。這樣一來，不同的業(yè)務(wù)單元既能獨立發(fā)展，又相互支撐。這種新型的一體化、高度協(xié)同的書業(yè)營銷組織，具有更強的競爭能力和更大的發(fā)展空間。

　　兩大支點延伸產(chǎn)業(yè)鏈

　　在業(yè)務(wù)拓展上，新華文軒除了對零售、征訂、信息等板塊繼續(xù)投入外，未來將加大向產(chǎn)業(yè)鏈條各環(huán)節(jié)延伸的力度，打造一個出版輔助支持與服務(wù)板塊。2006年來自該板塊的收入已達1億元以上，2007年上半年將近1億元，已經(jīng)成為新華文軒新的增長點。

　　新華文軒向產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合的兩個支點，分別是中盤物流服務(wù)與出版策劃。

　　中國現(xiàn)有的500多家出版社，60%以上為缺乏市場推廣及付運能力的地方出版商。同樣，中國圖書零售商70%以上為獨立的民營企業(yè)，欠缺全國零售連鎖店的采購及物流配送能力。這中間存在巨大的商機。新華文軒計劃全面發(fā)揮物流方面優(yōu)勢，打造一個龐大的全國性中盤，作為中小型地方級出版商與中小型獨立零售商、小型批發(fā)商之間的中介服務(wù)平臺，向出版商提供市場推廣及付運服務(wù)，向獨立零售商及小型批發(fā)商提供采購及儲存服務(wù)，并從中獲取收入。在組織形式上，中盤辦事處可以切合各地市況，通過合作、策略聯(lián)盟或并購方式靈活設(shè)置。目前，新華文軒已在各地設(shè)立25家中盤辦事處，并將繼續(xù)擴展全國性中盤網(wǎng)絡(luò)。

　　新華文軒向產(chǎn)業(yè)鏈延伸的另一關(guān)鍵部分是與出版商合作，參與制作合作產(chǎn)品，探索協(xié)同出版的路子。由于出版行業(yè)更為嚴(yán)格的限制，多年來外部資本難以進入這一領(lǐng)域，但這并不妨礙下游向上游的滲透。目前，新華文軒已向多家出版商提供輔助支持及服務(wù)，協(xié)助編制大眾圖書、教材及教輔，包括甄選合適作者及題材、印刷及付運。與新華文軒的其他業(yè)務(wù)相比，該項業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入較少，但它讓新華文軒能與若干教材、教輔及大眾圖書出版商建立及鞏固合作關(guān)系，有助于提升新華文軒零售和發(fā)行業(yè)務(wù)的銷售收入。根據(jù)新華文軒過往經(jīng)驗，與購自第三方出版商的圖書相比，合作產(chǎn)品能帶來更可觀的邊際利潤。

　　作為圖書發(fā)行業(yè)改制試點的標(biāo)桿性企業(yè)，新華文軒的自我改造與行業(yè)整合無疑具有積極意義。在中國圖書零售市場加快開放、新媒體挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，其轉(zhuǎn)型與整合效果如何，讓我們拭目以待。