這樣銷售對(duì)不對(duì)

       為了業(yè)績，當(dāng)然不能不擇手段。難題是，區(qū)分正確和錯(cuò)誤的手段界線并不是那么清晰。在現(xiàn)實(shí)的利益面前，在競(jìng)爭的壓力之下，在有意無意之間，銷售人員很容易越過界線。要使銷售人員心中時(shí)刻有條線，公司高層的作用很重要。

作為一個(gè)銷售經(jīng)理，通常都希望自己手下的銷售人員能夠不惜一切代價(jià)，把握生意良機(jī)。不過，經(jīng)銷商General Industrial Tool & Supply公司的霍波克（Joan Hoppock）卻不是這樣做的。有個(gè)下屬告訴她，他再也不會(huì)去拜訪某個(gè)客戶了，因?yàn)閷?duì)方說如果想跟他做生意，就得送他籃球賽的入場(chǎng)券。霍波克完全支持這位下屬，因?yàn)檫@是銷售人員該做的“正確的事”。

       像這種要求回扣的客戶，你肯定不希望和他有長期的生意往來。因?yàn)樗涌粗啬憬o他個(gè)人送了什么禮物，而不是你銷售給他的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量如何。在這種情況下，銷售人員應(yīng)該選擇放棄，而不是繼續(xù)和他做生意。

       如果對(duì)方不是什么大客戶，也許做出這樣的取舍會(huì)很容易。但是，霍波克相信，不管客戶的來頭大小，她的銷售人員都會(huì)這樣做。她說：“堅(jiān)持易于遵從的價(jià)值觀并不難，難的是，在難以遵從的情況下，你依然能夠堅(jiān)定不移。這才稱得上是真正的價(jià)值觀。”

       大多數(shù)公司都認(rèn)為，在遇到與道德相關(guān)的兩難情況時(shí)，最好的辦法就是立即解決它。亞拉巴馬大學(xué)（University of Alabama）負(fù)責(zé)工業(yè)品分銷課題的史密斯博士（Jay Smith）說：“如果一個(gè)員工從公司偷竊，你就必須把他開除。同時(shí)要想想，如何防止這種情況的再次發(fā)生。不要輕易原諒這樣的錯(cuò)誤，也不要把問題遮蓋起來，而應(yīng)徹底追查它的根源。”

       史密斯認(rèn)為，如果公司有一個(gè)明確成文的宣言，闡明自己所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀，即使無法阻止那些用心不良的員工的不誠實(shí)行為，至少也向他們表明了公司的立場(chǎng)。

公司高層：從我做起

經(jīng)銷商H&C Tool Supply公司的總裁考吉爾（Pete Cowgill）制定了一個(gè)簡短的公司價(jià)值觀宣言，并發(fā)給了每個(gè)員工。他極力向員工灌輸?shù)淖钪匾膬r(jià)值觀之一就是：必須誠實(shí)、公正地待人接物。

       他說：“你必須在整個(gè)組織培育一種信任氛圍。如果公司的高層違規(guī)操作了，這樣的事情總有一天會(huì)被其他員工發(fā)現(xiàn)，并且他們還會(huì)有樣學(xué)樣，不知不覺中就有一群人會(huì)違背組織的準(zhǔn)則行事。如果他們會(huì)在公司內(nèi)部這么做，那么也就會(huì)對(duì)客戶和供應(yīng)商這么做。公司的聲譽(yù)將在不知不覺中被毀掉。所以，一旦你發(fā)現(xiàn)此類問題，就必須及時(shí)跟進(jìn)，著手處理，即使你覺得這樣做很痛苦。”

       霍波克經(jīng)常和手下的銷售人員談起，如果在銷售中遇到道德問題，應(yīng)如何做決斷。她知道公司要成功，需要一種信任關(guān)系來支撐。任何有違道德的做法都可能損害公司的聲譽(yù)。她說：“如果我不相信我的銷售人員能夠分辨是非，這就說明我沒有聘到合適的人。”

       非盈利性組織道德資源中心（Ethics Resource Center）和畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所（KPMG）曾聯(lián)合對(duì)1,500名公司員工做過一次調(diào)查，他們當(dāng)中有三分之一的人聲稱曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)自己的老板向員工、客戶或公眾撒謊，并且看到他們?nèi)枇R下屬、偷竊公司財(cái)產(chǎn)或者有違法行為。

       史密斯博士指出，公司管理層必須詳細(xì)闡述組織所堅(jiān)持的價(jià)值觀以及道德準(zhǔn)則，這一點(diǎn)非常重要。如果公司有一個(gè)書面的道德準(zhǔn)則或者公司價(jià)值觀宣言，就可能避免很多問題，并且防止員工產(chǎn)生誤解。不過，他又提醒說，很多道德問題是沒法輕易給出答案的。

       “盡量把你想得到的情形都寫下來，防止員工產(chǎn)生誤解，不過你要知道你是不可能預(yù)測(cè)到所有可能發(fā)生的情形的。但是，所有問題的解決之道最后都?xì)w結(jié)到信任上。”史密斯說。

       如果員工看到經(jīng)理做出了一些可疑的決定，那么遇上類似情況時(shí)，他們會(huì)有樣學(xué)樣。史密斯認(rèn)為，企業(yè)主和最高管理層必須給組織定下道德基調(diào)。例如，假設(shè)一位大客戶要求你提供一種你未獲得銷售授權(quán)的產(chǎn)品，你找到該產(chǎn)品的生產(chǎn)商并與對(duì)方達(dá)成了僅把此產(chǎn)品銷售給那一位客戶的協(xié)議，那么以后你還會(huì)不會(huì)把同樣的產(chǎn)品銷售給其他客戶呢？

       工業(yè)類用品經(jīng)銷商Machinery & Factory Industrial Supply公司的首席執(zhí)行官格雷（Chuck Gray）說，他會(huì)遵守自己向生產(chǎn)商許下的承諾，即使為此而丟掉一些生意也無所謂。他說：“我為公司定下了每個(gè)人都必須堅(jiān)守的道德基調(diào)。如果我答應(yīng)了生產(chǎn)商不再將同一產(chǎn)品賣給其他客戶，卻仍然向有此需求的客戶敞開供應(yīng)，這只會(huì)侵蝕我努力向組織灌輸?shù)牡赖聝r(jià)值觀。”

違背道德：傷人害己

考吉爾說：“現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭實(shí)在太激烈了，以至于很多公司都會(huì)為爭奪一個(gè)哪怕是芝麻大的小單而擠破腦袋。如果想拿到單就必須違背道德準(zhǔn)則的話，他們就不惜這樣做。很多情況下，他們的態(tài)度是：別拿道德教條來煩我。”

       考吉爾說，公司不能像鴕鳥一樣，把頭埋進(jìn)沙里來逃避問題。這種做法會(huì)破壞你與客戶、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)合作伙伴等的信任關(guān)系。而故意欺騙合作伙伴的行為更會(huì)對(duì)雙方的生意往來造成傷害。

       考吉爾最近看到的令人不快的黑箱操作，發(fā)生在一些反向競(jìng)拍活動(dòng)中（采購商邀請(qǐng)供應(yīng)商在網(wǎng)上報(bào)價(jià)）。在公司參與投標(biāo)的多起反向競(jìng)拍活動(dòng)中，考吉爾懷疑采購商為了壓低價(jià)錢而參與了投假標(biāo)。但是參與競(jìng)拍活動(dòng)的供應(yīng)商們卻渾然不知采購商全盤操縱著投標(biāo)過程。

       考吉爾說：“現(xiàn)在沒有針對(duì)這種情況的管制機(jī)制。我們覺得一定要有人站出來，制定一個(gè)有針對(duì)性的道德準(zhǔn)則。”

       最近，霍波克發(fā)現(xiàn)公司的一個(gè)賣家直接把貨品賣給公司的客戶。當(dāng)她當(dāng)面質(zhì)問對(duì)方時(shí)，這位賣家說，雖然根據(jù)他們公司的政策，他是不能越過經(jīng)銷商直接接觸客戶的，不過他還是這樣做了。

       霍波克說：“如果由于某種原因，客戶必須直接與生產(chǎn)商接觸，那么生產(chǎn)商一定要堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，并向?qū)Ψ铰暶鳎何覀兊漠a(chǎn)品是由經(jīng)銷商來銷售的。如果客戶堅(jiān)持要直接購買，這時(shí)候生產(chǎn)商就應(yīng)該讓經(jīng)銷商知道有這樣一筆交易，并通過某種方式來補(bǔ)償他們。”如果政策規(guī)定不能做某一件事情，但你還是違背了，這就好比說，你不會(huì)常常背叛自己的愛人，只不過這一次是例外。

       霍波克說：“對(duì)我而言，公司的關(guān)鍵供應(yīng)商比任何一個(gè)客戶都要重要，因?yàn)樗麄儙椭屹嵉降腻X要比我從任何一個(gè)客戶身上賺到的都要多。我也希望供應(yīng)商同樣能夠這樣看待我們。”

       銷售團(tuán)隊(duì)每日 都會(huì)面臨一些難以做出定奪的業(yè)務(wù)決策，非常棘手，需要你經(jīng)過深思熟慮后做出決定。不過，很多銷售團(tuán)隊(duì)都發(fā)現(xiàn)，只要接受、灌輸并堅(jiān)持道德價(jià)值觀，他們就可以相對(duì)容易地應(yīng)對(duì)與道德觀相沖突的業(yè)務(wù)情況，并且最終給公司帶來更大的利益。