迪比特：銷售管理之失

　　在國內手機行業，基本上每年都有一個亮點企業，2001年科健、2002年TCL、廈新，2003年的亮點企業無疑是迪比特。迪比特靠一款性價比極高的手機產品5688作為先鋒，在競爭激烈的手機行業沖開一條血路，市場份額扶搖直上，在2003年9、10月的銷量高峰期，銷量竟然達到70多萬臺。迪比特公司成為國內銷量第一的豪言壯語不時見諸報端。但是，沒過幾個月的好日子，到2004年初，迪比特的銷量又開始直線下滑，在天空中劃過一道美麗的弧線后，歸于沉寂。2004年，對很多國產手機品牌來說，是一個冬天，但是對迪比特特來說，這個冬天來的似乎更迅疾了一些。

　　國產手機品牌經過三年的高速發展后，在2004年受到了急挫，2005年，成了很多國產品牌的反思年、調整年。國產品牌手機所存在的問題大致是相同的，主要是技術、品質、品牌的問題。但是迪比特與一般的國產品牌手機不同，本人認為迪比特在2003年所表現的大起大落，主要是體現在銷售管理上的失誤。

　　成功必有成功的理由，失敗也必有失敗的原因，為了對迪比特在2003年所表現的得失成敗有一個深刻的理解，筆者有必要對當時的市場環境作一個深度的分析。

　　2003年的手機市場是競爭異常激烈的一年，國產品牌的迅猛崛起，給了國外手機品牌手機一劑清醒劑，國外手機品牌不得不正視國產手機品牌在渠道上的運作方式，積極學習國產品牌在渠道上的經驗，并做出了相應的調整。同時，一些革命性的手機技術出現了趨向普及的勢頭，發展最快、普及最廣的就是彩屏手機。在2003年5月份之前，由于彩屏機的價格還處在較高位置，一般在3000元左右，沒有到大部分消費者可以接受的心理價位，同時，由于大部分手機廠商還有大量的黑白手機庫存，大家都忙著清理黑白手機的庫存，重點不在彩屏手機的銷售上。有的國產手機品牌沒有庫存的負擔，但由于當時彩色顯示屏比較緊張，一些想在彩屏機市場有所作為的廠家也力施展。2003年5月份之前，迪比特手機的全國銷量比較低，黑白屏的庫存負擔基本沒有，而且其有1000萬臺產能的規模優勢，全球采購的優勢，彩屏機實現了量產。由于有代工企業的規模優勢，迪比特的產品成本比較低。迪比特利用自己的優勢，在市場上出了一個奇招，以非常低的價格由區包(以一個省或幾個省為單位的買斷包銷商)買斷產品，也以遠遠低于競爭對手的價格進行零售。當時市場上折疊彩屏手機的零售價格普遍在2500-3000之間，而迪比特一款折疊機彩屏機5688的零售價格在1980元，這一個零售價格不僅遠遠低于競爭對手，而且觸及了消費者可接受的心理臨界點。迪比特是以1500元/臺的價格由區包買斷，留給渠道的利潤有將近500元。高性價比的產品，觸及了消費者可購買的心理臨界點，對消費者有強大的吸引力，迪比特留給渠道的高額利潤又給了渠道的強大推力，兩者合力，將產品的銷量迅速提升，單5688一個產品全國銷售最高量的時候就可達到20-30萬臺。在此策略下，帶動迪比特全線產品銷量上升，在2003年9、10月份，銷量一度達到70多萬臺，位于國產手機銷量三甲。

　　就在迪比特銷量一路飆升的時候，市場正在急速發生變化，大部分國產品牌經過2003年的十一黃金周及之前幾個月的清庫，黑白機的庫存基本清理完畢，彩屏機實現量產，康佳發動了彩屏風暴，TCL、波導等國產品牌也開始全力發動彩屏機的促銷。本人當時同時代理TCL與波導手機，TCL于十月份推出兩款折疊彩屏手機919、929，上市價直接定在1390元/臺，波導兩款比較有代表性的產品SC01、SC10在十月份的價格也只有1100元/臺和1500元/臺，摩托羅拉等國外品牌的彩屏手機價格也開始下調。由于波導、TCL、康佳及國外品牌手機彩屏機量產，市面彩屏機增多，同時競爭對手的價格也定的恰到好處，有的甚至比迪比特還低，營銷管理能力也比迪比特強，從2003年十月份開始，迪比特彩屏機的銷量在終端受到非常大的阻擊。從這時起，迪比特的渠道危機開始爆發，一方面，由于受前期市場的良好前景的影響，迪比特向區包壓了大量庫存，而且是買斷經營，也就是區包對迪比特的產品是買斷制，從理論上講是不保價、不退貨，另一方面，終端的銷售又差強人意，彩屏機價格一路走低，迪比特區包害怕虧損，開始恐慌低價拋貨，由于區包恐慌性拋貨，造成迪比特價格體系的混亂，地區經銷商沒有利潤，零售商也沒有利潤，渠道開始排斥迪比特產品，迪比特有大量產品滯留渠道。由于迪比特與區包之間是買斷經營，又對渠道庫存數量缺乏互信，渠道庫存一直得不到保價，經銷商、零售商的利益受到損害，渠道力量開始流失。由于渠道對迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的產品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的銷量全面下滑。
 

　　從迪比特這一時期的大起大落來看，迪比特的成功在于彩屏手機上市先于一般的國產品牌一步，產品又有極高的性價比，但是失敗的地方卻在于終端的掌控能力、渠道的管理能力、價格管理能力太弱。迪比特也有竄貨處罰制度，但是，由于全國竄貨太嚴重，廣東的一個區包商就收過18000臺外地竄來的貨，每臺800元的罰金很難處罰下去，最后的處罰也不過是不了了之，渠道混亂的不可收拾。

　　筆者做了多年的手機營銷管理，排除營的方面不談，我認為銷售管理主要是三個關鍵性的工作，下面就這三個方面分析迪比特在渠道管理方面的失誤：

　　一、 銷售計劃。

　　一般來講，銷售計劃分年度、季度、月度計劃。由于手機市場變化太大，沒有那個公司能做準季度計劃，最多月度計劃做的比較準。做計劃一定要切實可行，有人做過一個形象的比喻——跳起來摘桃，各計劃執行部門必須經過較大努力才能達到;計劃做的太高了也沒有意義，做的太高的執行部門無論如何也達不到，做計劃也沒有什么意義了。做完計劃后，必須將計劃分解到每一個區域，每一個分公司、每一個經銷商，一些管理比較精細的國產品牌能將A類零售店的銷量計劃也能分解出來。公司銷售管理部門要對計劃落實情況進行跟蹤，如果實際完成量達不到計劃量，各銷售管理部門就要分析原因，通過促銷、價格調整等手段，使實際銷量達到計劃量，如果實際銷量還是達不到，就必須調整銷售計劃。迪比特在這一時期犯下的錯誤是，面對市場存在的情況，既不能做有效的應對措施，又不去降低給區包的銷量計劃，還繼續給區包壓貨，客觀上造成了經銷商低價竄貨、打亂價格體系的原因。

　　二、 渠道的設置。

　　一個廠家選用什么樣的渠道模式，沒有什么統一的標準，必須根據廠家的系統能力作出選擇。雖然現在渠道扁平化是大勢所趨，但是，由于三星的產品引領了手機設計的新潮，造成產品很高的溢價，它有能力保證各個分銷層次有較高的利潤空間，它就選擇了全國代理的渠道模式。其它的國外手機品牌也根據產品的特性選用了國代、省代、直拱的混合渠道模式。不管一個廠家選用什么樣的渠道模式，必須掌握產品的流向、流速、流量。迪比特最大的問題是靠快人一步、高性價比的產品，高額的渠道利潤沖開渠道后，在后面的銷售跟進做的不到位，也就是營銷人員不足，不了解產品的流向、流速、流量。對手機銷售來說，將產品賣給區包以后，并沒有完成真正的銷售，各分公司必須跟蹤區包將產品分給那些地包商了、那些零售商了，賣給那些消費者了，只有產品到了消費者的手里，才是完成了真正的銷售。出于現金回籠、提高資金周轉率和物流配送的考慮，很多公司選用全國代理或是區包的模式，但是，一般的國代、區包只能幫助手機廠家將貨物分送到地包、零售店，起一個資金平臺、物流平臺的作用，并不能幫助手機廠家在終端實現銷售。對一個手機廠家來說，選擇一個什么樣的國代、地包不是最關鍵的，而是必須有一批核心的地包商、零售商，這才是渠道的根本。迪比特最大的問題是它看不到渠道的根本問題在那里，對渠道進行盲目極端的調整，造成渠道動蕩不安——2001年找中郵普泰做國代，發現不行，又在2001年底開始發展地包，2003年又開始發展大區包，甚至找天音、蜂星做國包，2004年開始又發展FD。

　　作為地級經銷商和零售商，都是需要要廠家長期支持和培育的。在渠道的支持培育方面，諾基亞應該堪稱典范。諾基亞大概在99年左右發展專賣店，其后一直對專賣店進行了大量的資源傾斜，進行了大量的專業指導和支持，使專賣店的發展健康平穩。到2002年左右，諾基亞的專賣店基本成了每個區域最優秀的零售商，以廣東為例：深圳恒波、東莞大地、廣州龍粵、國訊等都是當地一流的零售商，也是諾基亞實現最終銷售的中堅力量。在2002年底，諾基亞對這些零售商進行了直供。

　　對于新進入市場的廠家來說，由于管理準備不足，一般是走先粗化后細化的渠道發展模式。在公司成立之初，由于組織架構不健全、各方面管理準備不足，往往先發展國代、然后發展省代、地代、直供。迪比特在2001年發展地包的方向沒有錯，關鍵是內部的營銷管理隊伍能不能跟上如此細化的渠道管理，如果暫時跟不上，這時想到的不是回頭去做國包、區包，而是強化對渠道、對終端的推廣能力，加快產品的流量、流速。但是，這是需要更細致的管理和時間的。
 

　　美國著名管理專家彼得.圣吉在他的著作《第五項修煉》里講了一個時間滯延的概念。也就是任何一個戰略決策在時間上都有一個滯延，他打了一個非常簡單的比方，我們洗澡用的水籠頭，你打開熱水開關時，水不一定馬上熱，于是繼續開大熱水，最后變得過熱。于是人們擰小熱水，加大冷水，最的水又變的過冷。這個比方其實很適合迪比特在渠道調整上的現狀。筆者曾經所在的公司在渠道管理上也經受過時間滯延所帶來的迷茫和反復。筆者曾經所在的公司是一家國外手機品牌的代理公司，在98年我公司就感覺到渠道扁平是大勢所趨，公司決策層決定在所有的廠家還未扁平之前，先行扁平，搶占先機。當時整個手機市場還是以拋貨為主，作為國外手機品牌的代理，也不過是將貨直接給當地省會城市的批發商，由他們分到各地市經銷商和零售店。公司要求改變這種現狀，要求直供省會城市的大零售商，發展地級經銷商。由于當時地市經銷商隊伍不成熟、資金也不夠充裕，經銷商單次進貨都比較少，沒有省會城市的大經銷商手筆大，他們一次就能提幾百臺，很多分公司被這種外在表象所迷惑，回過頭來又做大批發商。各分公司執行總公司渠道扁平的決心不堅決，公司渠道扁平的計劃面臨流產。面對這種現狀，公司決策層非常堅決，要求分公司將當地占主要銷量的零售店上報總部，主要零售商的銷量必須占到各分公司總銷量的30%以上，各分公司不允許發展覆蓋全省的經銷商，各地區地級經銷商的名單必須經總部渠道部核準才能定，對拒不執行總公司策略的分公司經理撤職。

　　由于總部政策強硬，再加上不停的宣導，同時，公司在渠道管理上不斷進行細化和完善，在促銷管理、ERP等軟硬管理上不斷深化和加強。筆者曾經所在的公司不僅順利地實現了渠道扁平化，而且，作為一個手機全國代理商，在大部分手機廠家進行渠道扁平化的前提下，取得了很好的發展，成為現存不多的幾個全國代理商。

　　在產品競爭越來越同質化的今天，手機廠家已經將競爭的戰場，越來越轉向銷售渠道，每一個手機廠商必須明白，渠道的扁平化是大勢所趨，在大家都進行渠道扁平、加強終端管理的前提下，企業間在渠道上的競爭優勢就體現在誰的管理更系統、更精細、誰的管理團隊執行能力強。

　　三、價格管理和市場區隔

　　由于手機的時尚因素和高科技因素，決定手機產品的更新換代速度非?？欤a品貶值非?？欤祪r速度非?？臁Ｔ谑謾C產品銷售管理過程中，價格管理是非常困難的管理。在手機行業，創造了獨特的全程保價模式，也就是手機廠家對渠道的所有庫存，包括存留在渠道各個環節——全國代理、省代、地代、零售商，只要是沒有銷售到消費者手里的產品，都要提供保價。但是，由于手機銷售終端非常的密集，據不完全統計，光廣東省就有各類手機銷售終端一萬多個，在保價的過程中，要了解清楚各級經銷商和零售商的庫存是非常難的。象波導、TCL這樣的國產手機品牌，它們有龐大的營銷管理隊伍，零售終端的銷量每日 都能及時上報，即使與實際銷量有一定的誤差，但是，相差不會太多，對它們來說，對渠道庫存的了解相對清楚些，對渠道庫存的保價不會存在太大的問題。

　　在做手機價格的設置時，手機行業與其它行業不同，手機行業不僅要設置區包提貨價，還要對區包給地包的價格進行設置，地包給零售商的價格進行設置、零售商的最終零售價也要設置，以保證各個分銷層級都有一定的利益保障，保證產品在渠道有足夠的推力，促進產品的銷量增長。同時要對各區包、地包所分銷的區域進行嚴格的劃分和區隔，并規定對竄貨的經銷商要進行嚴格經濟處罰，以防止竄貨后打亂其它區域的價格體系，各級經銷商的利益得不到保障，影響銷量的增長。

　　迪比特的產品買斷的優點是給了經銷商足夠的利潤空間，經銷商的積極性比較高。但是買斷制的最大弊端是迪比特不給經銷商保價，經銷商必須承擔降價帶來的風險，客觀上造成了經銷商只有迅速將產品銷售出去，才有可能贏利，所以造成經銷商到處竄貨，由于經銷商竄貨太多，迪比特無法對經銷商進行處罰，最后造成竄貨愈演愈烈，整個渠道到了失控狀態，經銷商對迪比特失去了信心。

　　迪比特手機在2003年下半年的市場份額下滑的原因是多方面，我個人認為突出的問題主要是體現在銷售管理上。迪比特曾經是一家以代工為主的手機企業，生產制造、品質管理是它的優勢，1000萬臺的生產量造成的成本優勢也是它的優勢，但是，迪比特必須從產品導向、成本導向為主的營銷方式向營銷導向、市場為導向的營銷方式過渡。制訂適合自己的分銷管理模式并保持一致性和連貫性，同時加強營銷管理隊伍的建設，加強對零售終端的支持和管理，加快產品的流速、流量，并清楚了解產品的流速、流量，對經銷商的庫存進行合理的保價，保障經銷商的利益，培養核心經銷商隊伍。迪比特公司與其它的國產品牌不一樣，它有成熟的生產制造經驗、成本控制能力和研發能力，只要營銷思路調整得當，消除經銷商的疑慮，我認為迪比特會比一般的國產品牌重新崛起的更快一些。