顧客在價值鏈的起點

    就其本質而言，企業應當貼近顧客，作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是這場紛爭中的企業讓我感受到的是過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。很多企業在過去的20年間都經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所做的努力并沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什么改變。

    我不清楚接著下來會有什么樣新的概念，但是企業為了應對面臨的挑戰并在未來的時代扮演好應有的角色，如今的企業需要表現出來一系列新的特征，就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。里維特認為許多大量生產的組織錯誤地采取了“產品導向”而不是 “顧客導向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。因為顧客時代的到來，企業需要做重大的改變，不能夠再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代。

    所以到了今天，騰訊和 360之間的爭端從任何角度看，不管兩個公司自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因為無論是騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上做深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，因此大家開始在用戶上較勁，這個方向從根本上講就是錯誤的。這里面一個根本的錯誤在于兩者對于顧客的理解錯誤。無論是騰訊和360對于顧客的理解來自于對自身產品的概念，認為產品本身滿足了顧客的需求。事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那里，顧客是在顧客自己那里。

    那么，什么是顧客價值呢?很多人都希望能夠得到關于這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是后來的實踐讓我放棄這種努力，我發現，這不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是 “以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著這樣的思考：顧客的需要和偏好是什么?何種方式可以滿足這種需要和偏好?最適合于這種方式的產品和服務是什么?提供這些產品和服務的投入要素是什么?使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什么?

    因此一個能夠創造價值的公司應該是基于現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，用技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業我們才會確認是擁有市場能力并持續成長的企業。人們之所以對這場紛爭感到失望，是源于兩家公司并沒有從顧客的價值開始，考慮到顧客的偏好以及所需要的價值。如果用“顧客價值”來理解兩個公司今天的行為，人們看到的只是企業自身的邏輯，看不到“以顧客為中心”的思維方式，看不到在這些行動中哪些因素是基于顧客層面所作出的投入，相反更多的是企業自身的立場、自身的價值以及“以自己為中心”的思維方式。