寶潔式變革：巨人如何被“激活”？

1837 年，滿清王朝正處于道光皇帝統(tǒng)治下，面對鴉片流毒寢食不安。遠在大洋彼岸的美國，經(jīng)歷著第一次工業(yè)革命的洗禮沖擊，處于所謂的“經(jīng)濟恐慌時期”—經(jīng)濟蕭條、通貨膨脹、銀行倒閉，人們對國家前景充滿擔憂。在這個并非創(chuàng)業(yè)黃金時間的一年里，蠟燭制造商威廉·波克特和肥皂制造商詹姆斯·甘保卻在危機中看到商機，最初的寶潔公司由此誕生。

2016年，寶潔迎來179周年。被視為寶潔史上“英雄型領導人”的前總裁雷富禮對此頗感自豪：“如果一個公司的管理層在除堅定公司宗旨、核心價值以及服務消費者并為股東創(chuàng)造價值之外不愿做任何其它的改變，這個公司必定不會如此長久。我們正引領公司歷史上最全面的改變，正制定戰(zhàn)略、增強能力，努力將寶潔打造成為一個增長更加快速、盈利能力更強、以及更加精簡的公司。”

營銷變陣，釋放了什么?

2014年7月1日，二度接掌寶潔帥印的CEO雷富禮宣布了寶潔新一輪組織變革——營銷總監(jiān)轉(zhuǎn)型為品牌總監(jiān)，營銷部門也被更名為品牌管理部門。新成立的品牌管理部門今后將負責四項業(yè)務：品牌管理部(前身為市場部)、消費者與市場信息部(前身為市場調(diào)研部)、交流中心(前身為公關部)和設計部。除了部門的擴容，新的品牌管理部將被整體集中到寶潔的全球業(yè)務部中，取代原本拆分到各個區(qū)域的設置理念。此舉也被視為寶潔管理權(quán)限回收、向總部上移的信號。

作為寶潔2014年組織重構(gòu)計劃的一部分，此次營銷架構(gòu)改革一石激起千層浪。但中歐國際工商學院營銷學教授向屹卻認為，“相比于1999年荷蘭人CEO杜克·賈格爾大刀闊斧、激進改革的暴風驟雨，雷富禮這次宣布營銷總監(jiān)轉(zhuǎn)型品牌總監(jiān)的架構(gòu)調(diào)整可以稱得上和風細雨。”

為什么向屹認為2014年的營銷架構(gòu)是微調(diào)?這需要對1999年前的組織架構(gòu)沿革有所了解。1995年，寶潔將組織架構(gòu)從美國分部和國際分部兩個地域性機構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)閬喼蕖⒎侵蕖⒗∶乐藓蜌W洲/東非四個全球地域性機構(gòu)。四年后，在賈格爾的主導下，寶潔再次改變了全球四大地域性機構(gòu)矩陣式管理，將旗下所有產(chǎn)品按照品牌劃分為五大品類，依此設立了五個全球戰(zhàn)略事業(yè)部進行垂直混合管理，劃分出八個地區(qū)市場發(fā)展部由全球運營部統(tǒng)一管理，還設立了一個全球業(yè)務服務部，完成了寶潔全球組織架構(gòu)史上最大的品牌垂直管理變動，付出高達19億美元的重組變革費用。

在賈格爾1999年重組變革后，寶潔公司建立起由全球戰(zhàn)略事業(yè)部和地區(qū)市場發(fā)展部構(gòu)成的垂直+矩陣組織結(jié)構(gòu)。前者為所有寶潔的品牌制訂戰(zhàn)略，后者負責制訂針對所在市場的營銷策略，整合營銷計劃則需要由二者合作制訂。寶潔2014年變陣前的營銷組織正是在此結(jié)構(gòu)基礎上建立起來，形成完全以營銷策劃功能為導向的架構(gòu)。

對照雷富禮2014年公布的新業(yè)務范圍，在營銷策劃中扮演主要角色的市場部、市場調(diào)查部和市場研究部(合稱市場調(diào)研部)在轉(zhuǎn)型后被劃歸品牌管理部門，實質(zhì)是從原來本地區(qū)發(fā)展部的矩陣管理模式轉(zhuǎn)入全球戰(zhàn)略事業(yè)部的垂直管理模式。對此，向屹的觀點是“營銷轉(zhuǎn)型品牌的組織架構(gòu)變動，進一步削弱地區(qū)市場的矩陣結(jié)構(gòu)管理職能，將營銷總監(jiān)轉(zhuǎn)型品牌建設總監(jiān)并擴展其所轄業(yè)務的決策，將品牌管理部門整體集中到寶潔的全球業(yè)務部中，實質(zhì)上是進一步強化寶潔品牌全球性垂直管理的力度。其基本的用意是：部內(nèi)越扁平，部內(nèi)之間對內(nèi)部資源的競爭就越激烈，以此激發(fā)相應的活力、匯集相應專業(yè)能力。”

除了部門變化，寶潔營銷架構(gòu)的調(diào)整還表現(xiàn)在，品牌管理部被從各個區(qū)域中整體集中到寶潔的全球業(yè)務部中，意味著寶潔的品牌管理策略將從全球?qū)用嬖O計和執(zhí)行。寶潔稱這么做是為了使品牌在戰(zhàn)略、計劃、結(jié)果上的職責更加明確，通過簡化部門結(jié)構(gòu)提升決策效率，從而在創(chuàng)意和執(zhí)行上能有更多的精力投入。

職位和部門更名并不僅僅是文字游戲，而是職責和作用的重新劃分，將“市場”二字從職位抬頭和機構(gòu)抬頭中抹去，也意味著寶潔對品牌打造的重視程度進一步提升。實力傳播華南區(qū)董事總經(jīng)理黃慧敏分析說：“按照寶潔宣布的新業(yè)務范圍看來，調(diào)整后的營銷將按照品牌戰(zhàn)略專注于不同產(chǎn)品，使營銷與產(chǎn)品之間的關系更加緊密，使品牌對消費者的影響上更平衡。”

雙輪驅(qū)動，激發(fā)創(chuàng)新活力

突出核心業(yè)務運營和強化產(chǎn)品創(chuàng)新是寶潔此次營銷變革的兩大驅(qū)動輪轂。

“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤。”雷富禮在2015年年報中強調(diào)：“創(chuàng)新是我們的生命線，這一點始終不變，改變的是我們的認識：沒有生產(chǎn)力的持續(xù)提高，就不能帶來持續(xù)且可靠的增長和價值創(chuàng)造。”

當一個公司越來越大，觸角伸至全球，組織架構(gòu)變得極其龐大時，個人想在部門成功的過程中擁有更強的自主意識就變得更加困難。雷富禮表示：“我們精簡了組織架構(gòu)，幫助每一位業(yè)務領導和寶潔人提高對公司生意的自主意識。我們在公司各個級別上將個人表現(xiàn)同每個人對營運股東總回報的貢獻掛鉤，其目的就是要每一位寶潔員工參與到服務消費者的工作中，推動產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)力。”

寶潔在現(xiàn)有品類和品牌業(yè)務單元中設置有“新業(yè)務開發(fā)機構(gòu)”，主要負責對某個品類的可持續(xù)性創(chuàng)新。其所牽頭開展的創(chuàng)新，通常是以這個業(yè)務領域內(nèi)的全新創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術(shù)為基礎的產(chǎn)品，關注不斷開發(fā)可持續(xù)性創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以更好的服務滿足新增的消費需求，而具體執(zhí)行創(chuàng)新的則是寶潔的各業(yè)務單元的“創(chuàng)新項目團隊”。事實上，大部分可持續(xù)性創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新都出自寶潔的業(yè)務單元，而且通常是由各業(yè)務單元自己資助，因為各業(yè)務單元的員工對自身業(yè)務和消費者了解最透徹。例如玉蘭油“多效修復系列”、“新生換膚系列”等創(chuàng)新，都是由“玉蘭油”業(yè)務團隊負責完成。

除了上述正式的機構(gòu)在組織創(chuàng)新之外，寶潔還設立了很多創(chuàng)新熱點區(qū)，目的是鼓勵員工尋找和開發(fā)新的構(gòu)想。在寶潔總部辛辛那提克萊大街上的熱點區(qū)就是一個獨特的試驗基地，寶潔的創(chuàng)新團隊經(jīng)常在這里“閉關”，花幾個星期的時間解決一些創(chuàng)新難題。他們會用不同的方法，從許多創(chuàng)新的沉浸式體驗中尋找靈感和機會。

全球化讓企業(yè)在世界競爭的戰(zhàn)場上無不嚴陣以待，希望在世界級的角逐戰(zhàn)中勝出，擺脫陣前敵手的挑釁和后方對手的追趕。然而，變革的過程往往是痛苦的，尤其是面對組織與組織之間種種整并的變革以及外在時代潮流的驅(qū)迫，兩者之間的拉力往往是企業(yè)難以抉擇的困難。有著近200年歷史的寶潔像一頭古老的巨獸，不僅承受著互聯(lián)網(wǎng)時代的巨大沖擊，也面臨著來自四面八方新生物種的攻擊，我們期待寶潔這個令人尊敬的品牌，能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型中，給出漂亮答案。