陽(yáng)眾互動(dòng)：危機(jī)公關(guān)態(tài)度比方法更重要

 

　　通過(guò)媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。

 

　　然而，多數(shù)媒體并沒(méi)有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來(lái)得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車(chē)主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

　　有人說(shuō)，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說(shuō)，此次事件的本質(zhì)是美日兩國(guó)貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國(guó)與國(guó)之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么。

 

　　其實(shí)，就消費(fèi)者而言，每次危機(jī)事件就是對(duì)企業(yè)的一次大檢閱。如果你在危機(jī)面前敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，表現(xiàn)出你所秉承的精神和理念，他們也會(huì)愿意原諒你，而且你這種精神和理念會(huì)最大限度的減少你的經(jīng)濟(jì)損失，捍衛(wèi)你的品牌忠誠(chéng)。否則，你會(huì)付出不可估量的代價(jià)。因此，“誠(chéng)實(shí)”、“敢于 負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。而且，在這兩點(diǎn)沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)的余地。

 

　　然而，很多企業(yè)恰恰在這樣一個(gè)十分簡(jiǎn)單的原則上犯錯(cuò)誤，進(jìn)而使危機(jī)事件不斷擴(kuò)大，從“危機(jī)”走向“危險(xiǎn)”，甚至因此而斷送一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。這是非常可惜的。

　　那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開(kāi)展相應(yīng)的挽救措施？陽(yáng)眾互動(dòng)認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。

 

　　一、及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)

 

　　很多危機(jī)公關(guān)的書(shū)會(huì)告訴你，如何評(píng)估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說(shuō)得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。

　　就拿豐田這次“召回”事件來(lái)說(shuō)，我相信在其總裁豐田章男等高管周?chē)蝗笔澜缫涣鞯墓P(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事 實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒(méi)有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開(kāi)始還不太承認(rèn)自己的汽車(chē)有問(wèn)題。更不可思議的是，據(jù)有

關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說(shuō)是不應(yīng)該出現(xiàn)的。

　　當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)椋C(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀(guān)望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。

　　二、快速而誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)

　　快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開(kāi)展相關(guān)處理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場(chǎng)大難，但行動(dòng)太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國(guó)際公司都嘆為觀(guān)止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國(guó)最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對(duì)事件的態(tài)度及整改 措施公布給社會(huì)公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長(zhǎng)牛根生的“萬(wàn)言書(shū)”并沒(méi)有帶來(lái)正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙牛“誠(chéng)實(shí)”。

　　然而，豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無(wú)論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺(jué)得豐田的道歉來(lái)得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。