美特斯邦威消存走賬隱現(xiàn)危機

    在寒冬即將到來之際，服裝行業(yè)迎來了最為繁忙的季節(jié)。然而縱觀2012年的整體情況，整個服裝行業(yè)卻是哀鴻遍野，比如服裝公司森馬，其凈利潤就下降了43%。但是中國最大服裝公司美特斯邦威卻增長了15%，且?guī)齑鎻?5.6億降至18.53億。

    然而在光鮮的背后，有同行卻指責美邦“走賬”，做假報表。同時也正是這樣的“走賬”方式，雖然制造出了華麗的報表，卻讓美邦內(nèi)部員工失望、外部加盟商絕望、供應商無望。

    眼下，美邦正在陷入巨大的危機當中。

    美邦存貨高企

    美邦服飾在全國有東南西北四個 銷售 大區(qū)。2012年上半年，東南北三區(qū)銷售都實現(xiàn)增長，只有西區(qū)銷售額同比下降。在重慶、成都、貴陽等地，美邦累計銷售4.35億，同比下滑5.9%。

    一名美邦加盟商抱怨：“我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商鋪租金要占到標價的15%，如果是商場柜臺就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。”

    和西區(qū)情況類似的還有北區(qū)。雖然北區(qū)實現(xiàn)8.44%的銷售增長，但黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經(jīng)銷商壓力最大。在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，為了化解 上市 公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上，這漸漸使經(jīng)銷商們失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業(yè)收入為22.4億，占比49.1%，多年來首次低于55%。

    曾幾何時，美特斯邦威也憑借著學習耐克的“虛擬經(jīng)營”的模式，成功躋身國內(nèi)休閑服飾一流品牌。后來美邦欲學ZARA的快時尚，卻變得本末倒置，還帶來了四倍的庫存增長。面對品牌困局，美邦想走多品牌戰(zhàn)略，重新建立起新的品牌“ME&CITY”，但剛開始出來還賣得可以，后來慢慢不行了，造成了大量產(chǎn)品滯銷。

    據(jù)悉，美邦2009年的庫存為9億，到2011年增至25.6億，可謂存貨高企。然而令人驚訝的是，在2012年半年之間，美邦的存貨卻創(chuàng)造了從25.6億元到17.5億元的可怕奇跡。

    8億存貨到哪去了

    2011年年底，美邦服飾曝出25.6億庫存壓倉。壓力之下，董事長周成建大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。這一“罵”，還真把美邦的存貨給將了下去，存貨從25.6億元將到了17.5億元。然而，這背后的事情并不簡單。

    據(jù)中報披露，今年，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，占營收比例的10%。

    其中，愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，其背后的實際控制人其實就是周成建。換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。同時，周成建的親屬們也分擔了6864萬元的存貨。

    如此一來，與門店冷清、經(jīng)銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相對的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，凈利潤增長15%。

    那么，這樣的報表又是如何做出來的呢？

    走賬制造華麗報表

    “走賬”指的是預先配發(fā)，是服裝行業(yè)拉升業(yè)績采取的慣用手段。然而美邦的特別之處在于，預配是由財務部門單獨做的，不經(jīng)過業(yè)務部門。

    據(jù)透露，美邦2012年的業(yè)績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給加盟商。其“預配流程”大致是這樣的：業(yè)務部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，并要求其在2012年12月31日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之后系統(tǒng)就顯示這批貨已發(fā)至加盟商手中，隨即系統(tǒng)自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫，并沒有發(fā)到加盟商手中。

    然而，做虛擬出庫會有嚴重的“后遺癥”。因為美邦的加盟商和直營門店、分公司、財務部門以及備貨庫存的管理、門店的 零售 、 物流 的把握等，使用的都是ERP信息系統(tǒng)。當“走賬”以后等到要真正配發(fā)時，系統(tǒng)會顯示加盟商已經(jīng)有這批貨，每個倉庫的預配賬面與實際配發(fā)的賬面都對不上。

    財務走完賬之后所有的爛攤子都交給業(yè)務部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。漸漸地，預配成為業(yè)務部門的噩夢。而且，這樣的虛假銷售，財務不能確認收入，加盟商打進的錢也只能計入預收賬款。更可怕的是，預配導致的窟窿一年比一年大。在美邦2008年剛上市時，第一次補差額是幾千萬，而現(xiàn)在每年都是幾個億、幾個億地調(diào)整。

    員工出走帶來不穩(wěn)定

    靚麗財報背后的巨大壓力和風險成為了美邦的定時炸彈，讓很多高管們不愿再繼續(xù)下去，紛紛出走，這反過來又增加了不穩(wěn)定因素。

    今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，他對業(yè)績不達標的員工采取了滅“蛋”政策。一位“被”離職人士抱怨說：“這完全是扣帽子。老板派人來勸我們主動遞交辭職報告，想賴掉補償金。”

    走的并不僅僅是基層員工。據(jù)悉，2010年11月美邦公布的股權(quán)激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監(jiān)和161個部門經(jīng)理。這些人中如今已離開美邦的不少于40人，占比逾20%。

    而這已經(jīng)是美邦歷史上的第八次人事震蕩，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經(jīng)歷過六次大規(guī)模的人事震蕩，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位 經(jīng)理人 的相繼離開以及2004年2位副總的離職。

    一名離開美邦的人對此表示恐懼，他說這是因為我們意識到這樣做業(yè)績是錯誤的。此外也有人暗自在替財務部門的同事發(fā)愁，“今年秋裝的配發(fā)已經(jīng)提前到上半年了。下半年美邦的業(yè)績怎么辦？報表怎么搞？”

    這樣的疑問，糾纏著美邦，路該往何處去？

    拷問美邦 商業(yè)模式

    服裝市場是個巨大的紅海市場，國內(nèi)國外品牌混戰(zhàn)，競爭極其激烈，每一個品牌都想在這個市場內(nèi)找到自己的位置，但市場產(chǎn)品過剩已經(jīng)是不爭的事實。