上市公司如何管理危機？

    我們所處一個新媒體時代，新聞傳播方式多元化、立體化。在資本市場，以2009年創業板重新開閘為時間標志，公眾對IPO企業關注度越發高漲，甚至形成“凡是媒體批評的老百姓都相信，凡是媒體吹捧的老百姓都懷疑“的輿論氛圍。在此背景下，上市公司的危機管理面臨著巨大的挑戰。

    上市公司從幕后走到臺前，面臨的是更復雜的公共關系，尤其在IPO前后更會面臨強大的輿論高壓。最大的質疑主要來自主流財經媒體，這些媒體往往具有很強的專業分析能力和輿論影響力，不僅會根據披露資料對企業提出各種質疑，還會前往企業所在地深度挖掘一些所謂的“真相”，如果企業的基礎工作做的不扎實，往往就會有負面信息爆出。

    網絡媒體作為最主要的傳播途徑，影響力也不容小覷。近幾年來，博客、論壇、微博等新媒體得到蓬勃發展，特別是微博，由于其具有原創性、便捷性、開放性、及時性和廣泛性等諸多特征，迅速地成為當前最具影響力的傳播媒介之一。微博的開放和自由構筑了一個“全民記者時代”。一個微博用戶，可以通過手機或電腦隨時轉發或發布上市公司的信息，一天內轉發量就可以以萬計；如果是由財經名嘴或其他意見領袖發布，將會形成更立體、更廣泛的傳播效應。

    鄧小平很早就講過：中國企業最大的問題是生存。共好集團總裁姜承剛說：怕死、不死，才活到現在。最經典的是微軟那句“離破產永遠只有十八個月”。但只有危機意識是不夠的，必須要有風險預控能力，切實去做危機管理。危機管理也絕不僅是下雨打傘，更應該是未雨綢繆。

    “危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。企業處在開放的環境中，不管大小、潛在突發、行業的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。平梵老師認為，作為客觀存在的企業危機，具有多棱性和互相轉化性。

    例如，對于制造行業，工廠是企業生產的中心；對于利用網絡的金融服務業和前者比較，其損失給經營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導致企業活動的停止。再比如，地震使公共基礎設施遭到損壞（例如高速公路的損壞），對于制造行業，意味著原料、商品運輸等徹底癱瘓，并有可能使企業遭受重大損失，而對于金融服務業，可能沒有太大影響。

    危機對于任何一家企業來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業的管理者都面臨風險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業帶來嚴重的后果。

    當危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業管理者都必須培養的關鍵管理力。中國企業的死亡率很高。

    小企業如此，大企業也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產業選擇問題，也有的是外部環境問題，還有不少企業是因為不善于進行危機管理，所以做出了錯誤的決策。

    有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業信息系統是否完善。

    任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎?

    風險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發生時必然發生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。