柳傳志談企業(yè)如何度過危機(jī)

　　聯(lián)想集團(tuán)從一間小房子里開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過幾十年的時(shí)間，發(fā)展成為有一定實(shí)力和一定影響的國際企業(yè)。我今天主要要講的是如何打造一個(gè)健康強(qiáng)壯的企業(yè)。

　　一個(gè)企業(yè)怎樣才算健康呢?首先要看他對自己這個(gè)行業(yè)了解的是不是深刻。

　　就拿個(gè)人電腦(PC)行業(yè)來說，在1994年的時(shí)候，它經(jīng)歷著重大的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。

　　在1990年以前，國家為了保護(hù)自己的PC產(chǎn)業(yè)，用高關(guān)稅、用批文的方式，不允許外國的PC進(jìn)口。保護(hù)的結(jié)果是國產(chǎn)電腦的質(zhì)量一塌糊涂，而國外企業(yè)的電腦也進(jìn)不來。1991、1992年，中國政府很明智地連續(xù)降低關(guān)稅，同時(shí)取消了進(jìn)口批文，于是外國企業(yè)像康柏、美國的AST，還有IBM等大量的國外電腦涌入中國，當(dāng)然價(jià)格非常昂貴。

　　由此帶來的另一個(gè)問題是當(dāng)時(shí)中國自己的幾家民族品牌企業(yè)被沖擊的一塌糊涂、一敗涂地。當(dāng)時(shí)最大的國有PC品牌是長城電腦，但是從1994年以后長城這個(gè)牌子就沒有了，它變成了IBM的一家工廠。我們在當(dāng)時(shí)排在第四位，聯(lián)想不是完全國有化的企業(yè)，當(dāng)時(shí)，聯(lián)想品牌電腦也就每年賣兩萬臺左右。

　　我們走到了十字路口。我們在資金、管理、技術(shù)和人才等方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外國大企業(yè)，我們必須選擇是繼續(xù)做我們自己的品牌，還是成為外國企業(yè)的OEM(原始設(shè)備制造商)。我們召開了多次會(huì)議來研究未來的發(fā)展方向，會(huì)議期間，我們將所有的優(yōu)勢和劣勢一一列出，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題確實(shí)是非常之大。例如，我們的毛利高達(dá)25%，這在行業(yè)內(nèi)算是相對較高的，但我們的成本也是非常之高。

　　深刻了解你所處的行業(yè)

　　最終，我們在1994年決定對公司進(jìn)行重組，徹底改變業(yè)務(wù)模式，同時(shí)大膽地任用了當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶，也就是今天聯(lián)想的CEO，來擔(dān)任事業(yè)部的總經(jīng)理。從1994年以后，一直到2000年，我退下來不當(dāng)CEO，在這段時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想每年?duì)I業(yè)額和利潤的平均增長率是100%。

　　我們?yōu)槭裁茨軌蛴羞@樣快的增長?其中一個(gè)原因是由于我們對行業(yè)進(jìn)行了徹底的研究，并盡量去深入地去理解這個(gè)行業(yè)。舉個(gè)例子，我們在1996年對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。對于一家化妝品的公司而言，廣告費(fèi)用肯定是它的最大費(fèi)用。對于軟件公司，人力成本是最大的費(fèi)用，但是對我們而言，最大的成本來自于部件，基本占到了成本的84%。更重要的是，這些基本部件在不斷變化，CPU(中央處理器)在不斷更新，由286變成386，后來變成486。包括硬盤在內(nèi)的各種部件的價(jià)格也在不斷地下跌，使得電腦變成了一個(gè)不能保藏的新鮮水果。必須盡快賣出去，不然馬上就不值錢了。

　　1996年7月的一件事讓我記憶猶新，我們花16美元買了一個(gè)芯片，到了9月份就降到了2美元。在一臺電腦的主機(jī)板上要裝八片內(nèi)存芯片，一臺電腦中，光是芯片這一項(xiàng)成本在幾個(gè)月內(nèi)就差了200多美元。

　　我們開始認(rèn)識到，最大的挑戰(zhàn)就是如何壓縮庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間，如何構(gòu)建有成本效益的供應(yīng)鏈。

　　我們開始采取積極行動(dòng)來改造供應(yīng)鏈。這對我們來說很困難，因?yàn)槲覀冊谂c英特爾這樣的供應(yīng)商談判時(shí)力量很小。但是我們采取各種辦法，盡量一個(gè)禮拜定一次貨，以及其他辦法，來縮短庫存周期。我們的辦法奏效了。1996年，聯(lián)想電腦一年內(nèi)六次降價(jià)，當(dāng)時(shí)所有的媒體都非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，是倒閉前夕的大甩賣。其實(shí)那一年我們獲得了空前的利潤。因?yàn)?a href="http://www.hxsq45.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷售量上去了。

　　當(dāng)時(shí)，在成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈問題上，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)沒有象我們這樣積極地作出反應(yīng)。他們更多是考慮如何降低進(jìn)口關(guān)稅，或者如何減少外匯風(fēng)險(xiǎn)。但是我們的確在供應(yīng)鏈體系方面下了很大的工夫。

　　再舉個(gè)例子，是關(guān)于技術(shù)問題的。當(dāng)聯(lián)想得到了市場和社會(huì)的認(rèn)可之后，許多人要求我們在核心技術(shù)上多下些工夫，因?yàn)檫@是價(jià)值鏈當(dāng)中賺錢最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且都是由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)掌握著。在經(jīng)過全面研究以后，我們堅(jiān)決認(rèn)為不能這么辦，因?yàn)槁?lián)想是一家年輕的企業(yè)，資金底子很薄。英特爾在技術(shù)方面有著大量的投入和常年的積累，而且已經(jīng)是芯片行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，其地位是很難撼動(dòng)的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很弱小的時(shí)候，如果想挑戰(zhàn)核心技術(shù)的巨擘，那就與自殺無異。

　　應(yīng)對日新月異的市場

　　但是我們的確在產(chǎn)品集成技術(shù)上下了工夫。我們最先是借鑒了電視機(jī)行業(yè)的這項(xiàng)戰(zhàn)略。在90年代初期，中國家庭里的電視機(jī)絕大部分都是日本的產(chǎn)品。90年代中期以后，中國品牌的電視機(jī)開始占領(lǐng)市場，比如長虹、海爾、TCL。什么原因呢?因?yàn)檫@些企業(yè)擅長集成技術(shù)。

　　由于中國和日本在電壓方面存在差別，中國的電網(wǎng)電壓不太穩(wěn)定，因此日本的產(chǎn)品不太適合中國市場。于是有些國內(nèi)企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行了一些改進(jìn)，使他們很快就占領(lǐng)了市場。

　　聯(lián)想也開始朝這個(gè)方向努力。舉個(gè)例子，在1998、1999年的時(shí)候，因特網(wǎng)已經(jīng)開始普及了。但是實(shí)際上，當(dāng)時(shí)用戶上網(wǎng)很不方便，因?yàn)橐暇W(wǎng)就得先買“貓”，要裝軟件，甚至還要去電信部門登記。于是我們就推出了“一鍵式上網(wǎng)”，很快就成了市場上的一款暢銷產(chǎn)品。

　　那一年，我們的市場份額從9%增加至18%，穩(wěn)居中國市場第一位。從此以后，我們就特別注意產(chǎn)品集成技術(shù)的發(fā)明與開發(fā)，對市場需求作出快速響應(yīng)。其中就有像現(xiàn)在常用的“一鍵恢復(fù)”等技術(shù)。

　　結(jié)果怎樣呢?從1995、1996年之后，同行的毛利率在9-10%之間，而且還在不停地下跌，而我們的毛利率則穩(wěn)定在了14%到15%之間。此外，由于我們在成本管理方面采取了嚴(yán)格的措施，所以我們能夠保持較低的成本，使得我們的凈利潤也很不錯(cuò)。

　　在電腦行業(yè)，多數(shù)企業(yè)是不賺錢的。所以在管理企業(yè)時(shí)必須非常小心，必須盡全力去控制成本。

　　但是，即便你對行業(yè)有了深刻的了解，企業(yè)是否就能長盛不衰了呢?肯定不是。整個(gè)世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變，國家經(jīng)濟(jì)形勢在變。如果不能夠適時(shí)做出戰(zhàn)略性調(diào)整，企業(yè)肯定是活不下去的。

　　膠卷行業(yè)就是非常典型的例子。在2000年前后，我和樂凱膠卷公司的一位朋友受邀參加某個(gè)電視訪談節(jié)目，這是一家非常有名的國內(nèi)膠卷公司。

　　但是，由于數(shù)碼相機(jī)的問世和盛行，使得膠卷公司受到強(qiáng)烈沖擊。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能夠預(yù)見到市場動(dòng)向并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的話，肯定會(huì)受到致命的打擊。

　　構(gòu)建管理基礎(chǔ)

　　聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三部分內(nèi)容。首先是建立領(lǐng)導(dǎo)班子。第二是制定戰(zhàn)略。第三就是“帶隊(duì)伍”，培養(yǎng)一支有能力、有競爭力、有效率的員工隊(duì)伍。

　　一家企業(yè)要有愿景。除了愿景外還應(yīng)該有一個(gè)中期目標(biāo)。然后，最重要的就是如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，以及制定出相關(guān)的戰(zhàn)略。

　　根據(jù)我自己的體會(huì)，戰(zhàn)略是非常重要的。我們的企業(yè)在起步時(shí)，當(dāng)時(shí)只有20萬元的投資。一開始我們的戰(zhàn)略就是成為惠普這樣的外國公司的OEM。我們跟他們學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、市場推廣和營銷。同時(shí)也觀察英特爾、微軟等公司如何制定戰(zhàn)略路線，然后向他們學(xué)習(xí)。

　　在硅谷的很多企業(yè)先有技術(shù)，再找投資人，然后再做貿(mào)易。而我們的路線則是“貿(mào)-工-技”，這在當(dāng)時(shí)引起很大的爭論。但這是根據(jù)我們的實(shí)情而制定的路線，未必適用于其他企業(yè)。各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際情況來找到自己的路線。

　　再講一件事情，1993年前后，中國出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱，各行各業(yè)的許多企業(yè)紛紛投入了資金和精力。我們也在企業(yè)內(nèi)部討論是否要去買地皮。但是我們感覺不對，于是我們的班子就開會(huì)研究，我們的目標(biāo)是什么，我們到底想干什么?研究的結(jié)果是我們老老實(shí)實(shí)地做電腦。

　　誘惑的確是太多了。民生銀行第一次募集入股時(shí)找到了我，如果當(dāng)時(shí)我投資民生銀行的話，今天大概能夠賺一百個(gè)億，但是我拒絕了。今天看來，我覺得這個(gè)決定還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個(gè)億，可能會(huì)在別的投資項(xiàng)目賠上好幾百個(gè)億。

　　我們感到很滿意，有的事情我們雖然沒有做，但是我想做的事情都堅(jiān)決地做成了。明確的戰(zhàn)略路線讓我們更加專注。

　　再舉個(gè)例子，在1997年前后，我們在中國大陸市場做的不錯(cuò)的時(shí)候，曾經(jīng)想進(jìn)軍海外。于是我?guī)еw聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)去臺灣考察訪問。當(dāng)時(shí)臺灣做電腦的企業(yè)，無論在經(jīng)營能力、技術(shù)能力上都比我們強(qiáng)。但是他們在走向國外的時(shí)候，都沒有品牌，就是打品牌的宏基(Acer)在當(dāng)時(shí)進(jìn)軍海外市場時(shí)也接連受挫。為什么他們只能做OEM呢?一個(gè)重要原因就是他們沒有一個(gè)強(qiáng)大的本土大市場。你要出去，你自身的品牌要強(qiáng)大。

　　這時(shí)我才領(lǐng)悟到，我們在中國有這么大的一個(gè)本土市場、而且增長得這么快，這是多么的寶貴。于是就堅(jiān)決收兵，堅(jiān)持做好國內(nèi)的市場。后來我們在中國的市場占有率達(dá)到30%左右，超過了在中國的部分外國品牌，為我們在2004年重新調(diào)整戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　光有戰(zhàn)略還不行，還需要執(zhí)行。而執(zhí)行力的關(guān)鍵就是你的員工。歷史證明，在打仗的時(shí)候，即便制定了很好的戰(zhàn)略，但是決定成敗勝負(fù)的還要看戰(zhàn)士們夠不夠勇敢、槍法是否夠不夠準(zhǔn)以及會(huì)不會(huì)打仗等。

　　聯(lián)想把“帶隊(duì)伍”定為三個(gè)內(nèi)容。一個(gè)是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工作。第二條，怎樣讓你的兵會(huì)打仗、打好仗?第三條是作戰(zhàn)有序。

　　什么樣的組織架構(gòu)是最有效的?激勵(lì)機(jī)制是怎樣的?這些問題都是要研究的。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是同等重要的。企業(yè)文化也非常重要。

　　‘站在懸崖邊上’

　　今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難，這是在預(yù)料之中的。全球金融危機(jī)給我們的大客戶帶來巨大沖擊，他們是我們的Thinkpad產(chǎn)品的海外大客戶。為了應(yīng)對金融危機(jī)，他們首先要做的事情之一就是削減電腦方面的預(yù)算。但是真正深層次的原因并不是這里，而是我們現(xiàn)在暴露出來的許多問題。

　　我們在并購IBMPC業(yè)務(wù)時(shí)有三大風(fēng)險(xiǎn)。第一個(gè)是品牌風(fēng)險(xiǎn)，買了Thinkpad之后，市場是否認(rèn)可我們的品牌。今天看來這一點(diǎn)很成功。第二是購買了這個(gè)企業(yè)之后，原來的員工愿不愿意繼續(xù)留在公司，這個(gè)問題也已經(jīng)解決了。第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)就是最大的問題，就是高層管理層與董事會(huì)的思想磨合問題。我對此不便多言，因?yàn)檫@是公司的機(jī)密。但是我剛才跟院長講了，現(xiàn)在很多朋友說我們是站在懸崖邊上。我說是的，我是站在懸崖邊上，但這也是聯(lián)想一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一兩年之后就能見分曉。無論成功與否，我都會(huì)跟院長談?wù)勎业捏w會(huì)。

　　但是，我很有信心。為什么呢?正如我剛才所說，我們有一個(gè)良好的管理體系，我們在制定戰(zhàn)略方面下了很大工夫。因此一個(gè)企業(yè)能否應(yīng)對危機(jī)，主要是取決于企業(yè)是否健康強(qiáng)壯。但是，另一方面，如果是地震來了，那么身體再強(qiáng)壯的人也受不了。

　　什么是地震?比如全球變暖、人為災(zāi)害，戰(zhàn)爭等等。我們能夠做些什么呢?盡我們所能做一些對社會(huì)有益的事情，這對我們每一個(gè)人都好。