從公關危機視角看投訴應對

    “一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后在美國德克薩斯引起一場龍卷風。”這是氣象學家洛倫茲1963年提出來的著名的蝴蝶效應。蝴蝶效應說明，一件看似微不足道的事情經(jīng)過一系列演化很有可能觸發(fā)一個極大的變化。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，來自客戶的投訴或者抱怨可能就是引發(fā)企業(yè)公共關系危機危的“蝴蝶”。

    客戶的抱怨和投訴如果不能得到重視和有效處理，客戶可能會對外抱怨甚至產生過激行為，進而吸引媒體參與曝光，引發(fā)公共關系危機。在微博大行其道的今天，這個過程變得更加快速——客戶在微博上的抱怨，有可能產生大量轉發(fā)，并吸引有相同抱怨的客戶迅速集結，在網(wǎng)絡上形成有影響力的聲音，加速危機的形成。無論是從去年轟動一時的達芬奇家居事件、西門子冰箱事件還是百強家居、左右沙發(fā)的公關危機，幾乎都是因為客戶的投訴沒有得到有效的處理，最后演變成危機。因此，了解投訴的原因和應對方法，在理念層面形成對投訴的正確認識尤為重要。

    顧客到底在投訴什么?

    在中國消費者協(xié)會近期公布的《2011年全國消協(xié)組織受理投訴情況分析》報告中，家具消費中的投訴按性質分排在前五位的依次是，質量問題55.6%、營銷合同13.3%、價格4.0%、虛假品質表示2.2%、廣告1.7%，還有其他各種原因的投訴占到20.7%。

    客戶投訴的類型主要是三個方面：第一，產品方面的投訴，包括購買假冒偽劣產品、產品標識不當、產品質量瑕疵、價格不合理等產品方面問題;第二，服務方面的投訴，包括服務態(tài)度不佳、專業(yè)知識不夠、因服務場所管理不善而造成客戶人身財產損失等;第三，在廣告宣傳方面，對功能和品質過分夸大導致客戶投訴。

    由此可見，盡管客戶可能會越來越“挑剔”和難“伺候”，但是企業(yè)規(guī)范好自身的經(jīng)營和管理，讓消費過程更加  歡迎投訴，將投訴視為改進自己的機會

    在企業(yè)的經(jīng)營過程中，客戶投訴在所難免，用什么樣的態(tài)度看待投訴則是關鍵。如果企業(yè)只是看到客戶表面的抱怨，就放棄了通過投訴改進自身產品與服務培養(yǎng)忠誠客戶的機會。

    海爾公司的案例值得借鑒，海爾在某一個區(qū)域的投訴量大增，說海爾的洗衣機不耐用，維修人員經(jīng)過調研后發(fā)現(xiàn)，原來當?shù)剞r民用洗衣機洗地瓜，地瓜的泥土堵塞了排水口，維修人員將這一情況反饋給公司后，海爾沒有簡單將這件事看成消費者使用不當，而認為這代表了消費者的一種普遍需求，進而研發(fā)了既可以洗地瓜又可以洗衣服的地瓜洗衣機,該產品一時轟動城鄉(xiāng)，一問世就供不應求，成為海爾電器史上的一個"經(jīng)典"。在這個案例中，地瓜洗衣機的性能在其次，但顧客的不滿意確實有可能成為企業(yè)開發(fā)新產品和贏得市場的重要推動力，海爾善于將客戶的意見落實到企業(yè)的管理流程，以完善的服務流程和態(tài)度贏得聲譽。

    因此，企業(yè)應該以積極的心態(tài)應對投訴，企業(yè)應該在內部建立起“歡迎投訴”的文化，當一個企業(yè)以這樣的姿態(tài)面對投訴時，不但可以很好的解決問題，還能從投訴中培養(yǎng)忠實客戶，發(fā)現(xiàn)更多機會。

    看看全球電商巨頭亞馬遜是怎么做的吧。作為亞馬遜的創(chuàng)始人和CEO，貝索斯的郵箱里經(jīng)常會收到各種各樣的“顧客來信”，盡管大多數(shù)老板都將這些不請自來的郵件當“垃圾”，但是貝索斯會堅持親自、盡數(shù)閱讀，而且十數(shù)年如一日。貝索斯說，“每年總會有那么幾十次，顧客郵件的建議或抱怨，會成為亞馬遜功能上的改進”。“沒什么比顧客坦誠更好”，即便他們表達憤怒的郵件也“千金難求”。

    態(tài)度第一，兼顧客戶情感訴求和利益訴求

    盡管投訴涉及的類型和涉及的原因很多，但客戶的核心訴求無外乎兩方面：利益訴求和情感訴求。因此在處理客戶投訴時要首先要判斷客戶到底是利益受損還是情感受損，如果是利益受損為主，則需首先按照相關規(guī)定給予補償;如果是情感受損則需重點加以勸導和安撫，令客戶覺得受到重視，在情感上得到彌補;但是不管是何種原因投訴，企業(yè)都要優(yōu)先考慮客戶感受，在情感層面與客戶拉近距離，先平息客戶的憤怒，拉近與客戶之間的距離，再結合實際情況進行處理，大事化小，小事化了。切忌指責和怠慢客戶，把自己站在客戶的對立面，這樣只可能激化矛盾，最后越鬧越大難以收場。

    在去年轟轟烈烈的羅永浩咋西門子冰箱的事件中，冰箱本身存在的問題并不致命也不難解決，完全可以通過正常的售后途徑進行處理，就算全部進行更換成本也不高。羅永浩的訴求更多是要西門子一個承認問題并道歉的態(tài)度，但是西門子在這方面一直態(tài)度曖昧，矛盾因此一步步激化，在造成一系列負面影響之后，最終西門子還是被迫道歉，但是已經(jīng)給消費者留下了惡劣的印象，損害了西門子的品牌形象。

透明，尊重和保障客戶的合法權益，是最大限度避免投訴的前提。
   另一個例子是，有顧客在微博上言辭氣憤抱怨伊力諾依的服務問題，伊力諾依董事長史曉燕微博中對出人意料的以破口大罵回應其抱怨，讓人大跌眼鏡，盡管事后史曉燕解釋是吳把當客戶當競爭對手并道歉，但是作為企業(yè)領導者以如此簡單粗暴的方式應對客戶抱怨無疑是給其品牌抹黑。

    在處理投訴的時候，企業(yè)往往對顧客的投訴意圖存疑，同時患得患失害怕承擔損失，從這樣的態(tài)度出發(fā)很難處理好棘手的投訴。在面對難纏的客戶時，應該適時讓法律部門介入，保留處理過程中的相關證據(jù)。但是總的來說，絕大多數(shù)客戶還是善意的。

    領導上陣，建立充分授權的投訴應對機制

    客戶的投訴往往涉及企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)，因此企業(yè)應該建立一個系統(tǒng)的充分授權的投訴應對機制，將各部門負責人編入其中。現(xiàn)在很多企業(yè)往往把接受投訴的工作交給客服人員，客服人員在安撫客戶情緒和化解客戶誤會方面作用明顯，但是一旦涉及到實質利益問題的時候，客服往往難以有效應對。

    在這個時候，最好的辦法是，授權客服人員作為投訴處理的負責人，牽頭相關責任部門，由具體部門給出解答和判斷，客服人員再根據(jù)公司相關規(guī)定給予處理。通過對客服人員的授權保證了客戶的投訴自始至終都有一個固定的人處理，避免因問題被推來推去而激怒客戶，同時也保證了投訴處理的有效性。

    日本經(jīng)營之神松下幸之助在創(chuàng)業(yè)階段曾經(jīng)有很長一段時間在公司建立“客戶抱怨中心”，負責處理一切有關客戶的不滿及異議，松下幸之助每周計劃 固定時間親自接待投訴的客戶，和他們面對面溝通，聽取他們的不滿和建議。由企業(yè)領導人親自出面處理投訴，證明了企業(yè)認錯道歉的誠意和對客戶的重視，也在公司內部形成表率，有利于形成有效的投訴處理機制;此外，企業(yè)領導人親自聆聽投訴，使得領導人對企業(yè)的產品和經(jīng)營有更直接的了解，傾聽消費者的聲音，可以幫助其作出正確的決策。

    當然，處理好投訴還有大量具體的工作要做，如內部投訴系統(tǒng)的建立、內部協(xié)調機制的建立、相關人員的學習 等，在此就不一一展開。筆者以為，理念和認知層面的統(tǒng)一是企業(yè)進行投訴管理基礎也是前提。隨著家具行業(yè)進入消費者品牌時代，自媒體的興起和消費者維權意識的覺醒，投訴將會越來越常態(tài)化和多元化并成為觸發(fā)公共關系危機的導火索，企業(yè)特別是高級管理者應該充分重視并早作準備。