淺析班組建設(shè)在精益生產(chǎn)推進(jìn)中的重要作用

   眾所周知，精益生產(chǎn)之目的從廣義上講是要以最小的投入，得到最大的產(chǎn)出，這個投入包括了各個方面的：人的、管理的、物料的等等，為了實(shí)現(xiàn)這一目的就要消除整個環(huán)節(jié)中的各種浪費(fèi)，而最終實(shí)現(xiàn)這一目的的核心就是豐田人提出的“人才育成和組織育成”。
   我們不難看出企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是人和組織。這里包含了兩個層面的意義：其一是建立一個以企業(yè)現(xiàn)場人員的改善意志和行動為主體的人的現(xiàn)場；其二是建立一個充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用的組織現(xiàn)場，下圖充分說明了這兩個現(xiàn)場的搭建與實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)最終目的的關(guān)系。因此，企業(yè)在推進(jìn)精益生產(chǎn)的過程中充分發(fā)揮班組團(tuán)隊(duì)這一組織作用是非常關(guān)鍵的一環(huán)，同時，一個企業(yè)班組建設(shè)的搞得好壞也直接影響了該企業(yè)精益生產(chǎn)推進(jìn)的效果。

    班組建設(shè)在企業(yè)精益生產(chǎn)推進(jìn)中必須體現(xiàn)出其在現(xiàn)場的作用和特點(diǎn).同時還應(yīng)明確班組

建設(shè)在企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)中的的基本要求：

     1、班組建設(shè)是源于現(xiàn)場基層單位的一項(xiàng)管理活動，因此，它的第一要求就是生動活潑、具有民主性，特別是在精益生產(chǎn)的推進(jìn)過程中，更應(yīng)該體現(xiàn)出這一基本要求。

     筆者在韓國三星集團(tuán)工作多年，三星的分任組活動就是基于現(xiàn)場改善基礎(chǔ)上的一種自發(fā)的、全員參與的小集團(tuán)式的改善團(tuán)隊(duì)活動。在這個改善團(tuán)隊(duì)（一般的都是以班組為單位）中，所有的員工親自參與、各抒己見、很有民主性。特別是在TPM、6西格瑪、同期化改善等活動中，人人參與、個個改善、甚至在活動中每個人充當(dāng)講師、教官的角色。如：TPM自主保全活動中的OPL（一點(diǎn)式教育）就是本班組的員工充當(dāng)教育者，在分任組活動時，將自己在設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)中的經(jīng)驗(yàn)，還有對設(shè)備機(jī)能、性能的了解以及自己在自主保全中的改善心得等等和伙伴們分享，確實(shí)很有成效。其活動方式真正體現(xiàn)了生動活潑、民主性，很多員工受益匪淺。

 

圖中是三星集團(tuán)TPM分任組OPL教育

     2、班組建設(shè)的第二個基本要求就是應(yīng)該注重實(shí)際效果、現(xiàn)地現(xiàn)物、充分發(fā)揮人的自覺性、主動性與創(chuàng)造性，營造全員參與精益改善的氛圍。

     企業(yè)在推進(jìn)精益生產(chǎn)過程中，應(yīng)該自始至終的將班組建設(shè)與管理落實(shí)在實(shí)處，充分的調(diào)動員工參與精益生產(chǎn)的積極性，這就需要向員工解釋清楚參與精益生產(chǎn)的現(xiàn)場改善對他會產(chǎn)生什么樣的好處？而只有當(dāng)員工感覺到我們做的精益生產(chǎn)每一件事，真能給他在安全操作、品質(zhì)保證、效率提升、能力向上等各方面帶來受益，他就會全身心的投入進(jìn)來。所以通過班組活動向員工詮釋精益生產(chǎn)的理念和改善方法，介紹發(fā)生在他身邊的改善案例和成功經(jīng)驗(yàn)，調(diào)動員工的自覺性、主動性和創(chuàng)造性很有必要。

     筆者多次到日本豐田公司去研修，不論在任何豐田的任何一個工廠，總能看到下圖這個懸掛在車間現(xiàn)場的巨大的揭示板，它的意思就是：“好主意、好品質(zhì)”看起來這是一個非常簡單的目視化看板，但是卻將豐田人長達(dá)60年的改善理念和創(chuàng)意改善提案活動表達(dá)的淋漓盡致。起源于60年前的豐田創(chuàng)意改善提案制度，一直以來就是豐田員工參與公司經(jīng)營，實(shí)施現(xiàn)場改善活動的最好體現(xiàn)。

 

筆者曾經(jīng)到過豐田的舉母工廠、元町工廠、堤工廠、田原工廠等多家工廠研修考察，深深為那里的員工充滿創(chuàng)意激情的改善提案活動所折服。以堤工廠為例：2007年度，擁有2000名員工的堤工廠人均提案件數(shù)高達(dá)17件；采納實(shí)施率高達(dá)98%；其中70%以上的提案源自于現(xiàn)場班組和一線員工，參與率之高，普及率之廣、員工的主動性和創(chuàng)造性之強(qiáng)令人感嘆不已。

    3、班組建設(shè)的第三個要求就是應(yīng)該與企業(yè)的方針、目標(biāo)和重點(diǎn)工作相結(jié)合由于現(xiàn)場班組具有“弱化”企業(yè)高層經(jīng)營方針的功能，同時又是企業(yè)方針、目標(biāo)具體化、現(xiàn)地化的產(chǎn)物，因此如何將企業(yè)的方針、目標(biāo)與精益生產(chǎn)實(shí)施中的班組建設(shè)和管理有效地結(jié)合起來，這是班組建設(shè)中最關(guān)鍵的一個要求。所謂“弱化”就是將企業(yè)的經(jīng)營方針和目標(biāo)逐一細(xì)化到班組建設(shè)和管理中，盡量讓企業(yè)的方針“落地”，而不是將方針高高的掛在上面。

 

    班組建設(shè)管理的一個具體的體現(xiàn)就是班組目標(biāo)管理。它是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為引領(lǐng)方向；以具體的 現(xiàn)場管理 目標(biāo)為行動準(zhǔn)則；以明確的管理和改善的指標(biāo)達(dá)成現(xiàn)況為評價的依據(jù)。例如：韓國三星集團(tuán)的班組目標(biāo)管理是以具體的表格形式開展，在班組揭示板上先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每日 進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的總經(jīng)理在現(xiàn)場巡視時有時也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。豐田公司的班組目標(biāo)管理也是如此：安全綠十字、品質(zhì)推移圖、可動率、原價節(jié)減率、改善課題、提案件數(shù)等非常具體的指標(biāo)達(dá)成現(xiàn)況每日 、每周都記錄在現(xiàn)況板上，以此達(dá)成目標(biāo)管理落實(shí)在班組這一目的。

     這種具體化的班組目標(biāo)管理可以及時的激勵員工，一方面班組在取得成績后，能及時得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵，以激勵班組向更高的目標(biāo)奮斗；另一方面，也可通過未達(dá)成指標(biāo)的推移現(xiàn)況圖表，反思、尋找自己的差距和未來改善對策。如：筆者在做韓國三星中國工廠的經(jīng)營革新部門長時，就曾要求生產(chǎn)部門的班組長們在自己管理的各項(xiàng)指標(biāo)推移圖上標(biāo)注每日 未達(dá)成指標(biāo)的原因，讓全體員工通過這種可視化的管理工具，找差距、再改善。

    目前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到面對日益激烈的競爭環(huán)境推進(jìn)精益生產(chǎn)的必要性和重要性，同時也深知推進(jìn)精益生產(chǎn)的落腳點(diǎn)就是企業(yè)的現(xiàn)場班組。可是，筆者在對企業(yè)的咨詢過程中也同時發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)對精益生產(chǎn)和班組建設(shè)之間的關(guān)系梳理不清，認(rèn)為既要搞精益生產(chǎn)又要搞班組建設(shè)，到底抓哪一頭呢？甚至個別企業(yè)盲目的認(rèn)為精益生產(chǎn)和班組建設(shè)沒有關(guān)系，因此在推進(jìn)精益生產(chǎn)過程中忽略了班組建設(shè)。

    其實(shí)筆者認(rèn)為班組建設(shè)是企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)的重要組成部分。例如：精益生產(chǎn)的核心是消除浪費(fèi)，通過消除浪費(fèi)從而降低成本。豐田發(fā)動機(jī)工廠為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動”。，不論是機(jī)械、鑄造、裝配各個班組都有這一項(xiàng)管理。在生產(chǎn)現(xiàn)場隨處可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值，通過成本改善活動達(dá)成工廠整體的成本改善經(jīng)營。再如：韓國三星集團(tuán)在公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備自主管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組建設(shè)管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。通過TPM分任組活動，廣泛開展消除“設(shè)備不合理”現(xiàn)象和“設(shè)備微缺陷”的自主改善活動，充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內(nèi)你可以看到員工對設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。

    目前，國有大型企業(yè)在國資委等國家部委的要求下都在強(qiáng)化班組建設(shè)管理，不少企業(yè)在推進(jìn)精益生產(chǎn)的同時強(qiáng)調(diào)班組建設(shè)管理并且有效地和精益生產(chǎn)的推進(jìn)相融合。例如：筆者在幫助中國南車集團(tuán)制定《中國南車精益生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃》時，該集團(tuán)就將班組建設(shè)做為十大精益工具的重點(diǎn)考核項(xiàng)目。并且下屬的許多企業(yè)做的非常出色。比如，南車四方股份公司班組建設(shè)管理在精益生產(chǎn)的推進(jìn)中發(fā)揮了巨大的作用，班組自發(fā)的開展標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、效率提升等改善項(xiàng)目，大大的提升了動車組的生產(chǎn)效率。南車株洲時代電氣公司的班組建設(shè)在精益生產(chǎn)的推進(jìn)中更具特色，他們的班前會完全是一次精益生產(chǎn)的小型總結(jié)會，利用最短暫的時間將5S、品質(zhì)、生產(chǎn)效率等由班組長一一對全體員工進(jìn)行通報，提出不足、指明方向、確認(rèn)方法，極大的促進(jìn)了該企業(yè)精益生產(chǎn)的推進(jìn)。

    由此可見，企業(yè)在推進(jìn)精益生產(chǎn)的同時，通過強(qiáng)化班組建設(shè)以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，使精益生產(chǎn)和班組建設(shè)有效地結(jié)合起來，都會給精益生產(chǎn)的推進(jìn)帶來巨大的改善效果，使班組這個企業(yè)里最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的改善群體。