通用電氣：成也韋爾奇 敗也韋爾奇

這樣的贊譽在當時看來，的確恰如其分。韋爾奇從1981年到2001年執掌GE，公司市值從130億美元暴增到5800億美元，曾一度是美國市值最高的上市公司。

2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特接任。到2017年8月伊梅爾特卸任時，韋爾奇打造的傳奇企業幾乎到了崩潰邊緣。GE新任首席執行官約翰·弗蘭納里接手后，發現公司情況已經“無法接受”。GE股價2017年暴跌45%，今年迄今又下跌了16%。如今公司市值已跌至1250億美元。2017年第四季度，GE更是巨虧100億美元。在伊梅爾特執掌公司的18年時間里，GE的發展遠遠落后于多個競爭對手。

短短十幾年，GE從傳奇企業淪落到危機叢生，問題究竟出在哪里？美國不少財經媒體和觀察人士以此為樣本進行分析，結論大概有以下幾個方面。

首先，沒有堅守核心業務，過度擴張。其中最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀九十年代埋下的，即進軍當時大熱的金融業務。在2008年金融危機爆發前，GE金融業務的營收和凈利潤增長率都超過了公司整體增長率。GE旗下從事金融業務的全資子公司GE Capital資產規模一度達到5380億美元，業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。但金融危機爆發后，GE金融業務大受沖擊，隨著監管要求的不斷提高，GE的金融業務難以為繼，從2013年開始被迫陸續剝離。但剝離帶來的后續影響卻是持久的。今年初GE宣布，為了結此前已經出售的保險業務相關法律責任，在未來7年要額外再支付150億美元。由韋爾奇親自打造的GE“產融結合”策略，曾一度被視為公司擴張和提高利潤的高明之舉。但GE仍是一家以制造業為核心的企業，公司業務大舉擴張到自己并不擅長的信用卡、保險等領域，最終為危機爆發埋下禍根。

其次，誤判趨勢、核心業務轉型緩慢。自托馬斯·愛迪生1892年創辦GE以來，能源就一直是GE的核心業務之一。但通用在能源行業的成功卻反而成為其后續轉型的阻礙，陶醉于過往成功的企業高層不斷誤判形勢。在國際油價逐步走低、新能源產業突飛猛進之際，GE在伊梅爾特主導下持續大規模向傳統能源領域進行大規模投資。2015年，GE斥巨資收購阿爾斯通的能源業務，后來被證明是最大敗筆。《華爾街日報》的統計顯示，在過去超過10年時間里，GE花了超過140億美元來收購傳統能源類公司，這些公司大都屬于能源開采和運輸行業，而并購所依據都是高于今天實際油價的錯誤能源價格預估值。而同時，全球各國開始快速轉向清潔能源。2010年時，市場預計全球大型燃氣輪機的年銷量將達300臺，但2013年實際僅有212臺，2017年僅有122臺。2009年，GE大型燃氣輪機銷量達134臺，2016年降至104臺。以往利潤豐厚的大型燃氣輪機制造和維護業務增速開始快速下滑，導致GE核心業務發展乏力。

再次，管理者的盲目樂觀。伊梅爾特的領導風格是喜歡“報喜不報憂”。“數位和他（伊梅爾特）共事的高管說，他不喜歡聽壞消息，也不喜歡傳遞壞消息。他希望人們完成銷售目標和金融目標，也認為他自己可以實現這些數字，”《華爾街日報》報道說。但事實證明，很多理想中的目標在現實中很難實現。在2017年8月下臺前不久，伊梅爾特還信誓旦旦地說，2017年公司營收將增長5%，利潤率將提高一個百分點。但他下臺后不久的公司公報顯示，2017年公司營收下滑1%，利潤率大跌5.7%。伊梅爾特的盲目樂觀和自信，還表現在股票回購上。在過去3年時間里，GE總共花了290億美元來回購股票，平均價格在30美元，是目前股價的兩倍多。這種因盲目樂觀導致的荒唐回購行為，浪費了巨量公司現金。

美國著名商業作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》（How The Mighty Fall）一書中，詳細探討了偉大企業倒下的五個階段，分別是：第一階段，成功導致自大；第二階段：缺乏紀律性擴張；第三階段，無視風險和恐慌；第四階段，尋找救命稻草；第五階段，湮沒無聞或死亡。這一理論正好契合了GE過去十幾年的發展過程。未來，GE是從此湮沒無聞還是通過改革重新崛起，新掌門弗蘭納里責任重大。在上任短短半年內，弗蘭納里進行大刀闊斧改革，大規模剝離盈利不佳的部門。但GE能否再度崛起，仍有待觀察。

回顧過去數十年GE的發展軌跡，可謂成也蕭何、敗也蕭何。杰克·韋爾奇被包裝成一個偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時種下了日后危機的種子；同時他親手挑選的繼承人則更是差一點毀了這個商業帝國。（金旼旼）