員工被挖角該怎么辦？

專家的話

事實是，人們通常不會按照你的日程表來離職。不過請不要恐慌，充分利用當前情況。“無論最終員工是否接受了其他工作邀約，這都是一個良好的契機。”迪克·格羅特（Dick Grote）說道，他是績效管理顧問、《哈佛商業(yè)評論目標設置和績效考核方法》一書的作者。全球高管研究機構億康先達高級顧問、《人才決勝》的作者克勞迪奧•費爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz）補充說，這是作為經(jīng)理的自我反省時間，一次“更深入了解公司、團隊和自己”的機會。以下是如何做。

保持冷靜并且傾聽

不要立刻回應員工的消息——無論你感到多懊惱和意外。相反，你應該搜集更多的信息。格羅特建議你簡短地回答，“再多跟我說說。”這不僅可以為你爭取時間來“發(fā)揮智慧”，還可以得到關于“邀約的重要資料”。費爾南德斯-阿勞斯表示贊同，“立即讓員工盡可能多地告訴你新公司、部門、老板、同事和工作的信息。”他還建議以“4T”方式提問：Task任務（他們將做什么）、Time時間（何時進行）、Team團隊（誰來完成任務）和Technique方法（怎么完成任務）。格羅特認為，這一談話最好面對面進行。如果員工給你發(fā)送了郵件并且你們在一個地方辦公，“立刻跑去”他的辦公桌。如果你們不在一個辦公室，考慮聚個會或者打個網(wǎng)絡電話，費爾南德斯-阿勞斯建議，“就坦誠的談話而言，沒有什么比當場說明更好的了，這是雙方都急切需要的。”

對付虛張聲勢

有時，員工會將工作邀約作為升職的工具。費爾南德斯-阿勞斯說，通過細致詢問上述問題和留意是否有興奮的身體語言線索，你通常可以分辨出員工是否真的想要離職。如果你確定員工只是虛張聲勢，那就不要猶豫接發(fā)他們的底牌。“如果是真的，那么員工不管怎樣都要離開了，如果不是真的，你也能知道他的個人品質。”格羅特說。

仔細考慮員工的價值——相應地采取行動

一旦你更好地了解了這份相競爭的工作邀請，下一步做法取決于你渴望留下這名員工的程度。格羅特說，“每個經(jīng)理都應該根據(jù)員工對團隊、公司的價值來確定其適合的崗位”。理想情況下，你已經(jīng)“采取措施留下位于前列的員工，同時分辨出相對靠后的員工。”。

·如果員工的離開不會令你感到失落：格羅特說，“有時，心懷感激才是正確的回應。”。找出員工離開的原因，這些信息可以幫助你留住剩下的團隊成員。但是之后，請祝福你的員工，并且開始為他們的離職做準備。你應該“抓住機會為做好準備的潛力員工升職，如果你真的找不到合適的內部人選，雇一個更好的。”費爾南德斯-阿勞斯說。

·如果員工很優(yōu)秀：盡可能地對比兩份職位邀約，然后強調留任的好處。無論是進一步學習、加薪、獎金還是升職成長的機會，花時間告訴員工如果繼續(xù)待在公司，“他將得到什么”。 例如，你也許可以考慮改變員工的工作任務或給他們提供更多的培訓。盡管你也許忍不住要用更好的offer進行挽留，但費爾南德斯-阿勞斯建議不要這么做，除非員工離職將造成巨大損失，因為很多時候會產(chǎn)生“反效果”。格羅特認同這一觀點，提供更佳的offer“只會帶來暫時的收益，因為它讓員工意識到你一直對他們有所隱瞞，此話一出便被當成是得到更多報酬的方法。” 

不要過河拆橋

即使有價值的員工決定離開，也不要耿耿于懷。相反，約定一場離職面談，從中獲取關于工作、公司以及對身為經(jīng)理的自己的反饋和建議。同時，與其所在團隊計劃“一場像樣的歡送會、或歡送午餐，”費爾南德斯-阿勞斯說道，“感謝員工是很重要的。你和公司幫助了某人發(fā)展、成長，這件事值得慶祝，即使一起工作的日子所剩無幾。”記得保持聯(lián)絡。有一支由離職員工組成的團體“儼然已經(jīng)成為招聘時的賣點。”

避免下一次離職

員工獲得其他工作邀請的附帶好處就是你可以獲取“競爭性情報”， 比如說，“其他雇主提供什么條件？是什么促使員工離職？”這可以幫助你更好的留住員工。“很多情況下，員工是在離職面談上第一次認識到自己的價值。”格羅特說。此外，費爾南德斯-阿勞斯認為，你應該根據(jù)“潛能和價值”，制定一份非正式、流動的有價值員工名單，并且定期進行核對，以確保沒有員工隨時走人的風險 。

需要記住的原則

請這樣做：

細致詢問另一份工作邀約。 如果想挽留員工，解釋留職的好處。 知道團隊中誰是最有價值的。

請不要：

表現(xiàn)出受挫，即使感到失落或背叛。 立刻討價還價，可能會事與愿違。 害怕揭露其底牌，如果你認為員工不是真的想離職。

案例研究一:找出確切原因

社交求職招聘網(wǎng)站Jobvite的首席人力資源官瑞秋·比特（Rachel Bitte）總是告訴人們如何處理員工離職，當她的一位人力資源主管辭職時，瑞秋并不驚訝。該主管是一位有價值的員工，“符合公司和職位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情況，她詢問了例如“是什么促使你做出改變？”“存在一個類似業(yè)績考核的導火索嗎？”的“推拉式的問題”，試圖判斷他是不是被別的地方“拉走”或者被現(xiàn)職位所在環(huán)境“推出去”。

但是她沒有試圖在第一次談話時得到所有信息。瑞秋解釋道，“在宣布消息的焦慮感消失之后，也許對話的內容會更加充實。”盡管該主管一開始說新工作是更好的機會、有更多的報酬，稍后他承認在當前職位，事業(yè)進步不夠快。之后，瑞秋請自己的老板和該主管談話，“表現(xiàn)出我們有意挽留他，并吸取教訓”，同時她還詢問了公司其他員工對其離職原因的看法。

最終，“他確定了什么對他來說更重要”，該主管離職了。但是瑞秋不把他的離職歸咎于自己，因為她更加清楚誰適合填補該職位。“人生總有變化——家庭、公司、判斷標準。如果他想要在事業(yè)上迅速進步，他的決定是正確的。”

案例研究二:盡力解決問題

精品服務咨詢公司Catalyst Consulting Group的一名顧問最近找到了公司的執(zhí)行合伙人羅納德·雷卡多（Ronald Recardo），告訴他自己獲得了一家私募公司的高管職位邀約。羅納德很驚訝，因為該顧問是核心成員之一，很快就會升職成為合伙人。所以羅納德邀請他一起吃飯喝一杯，談一談離職的原因。“他對我們提供的領導職位、報酬、工作中的智力啟發(fā)都很滿意。唯一的問題就是出差的頻率和距離，”羅納德這樣解釋。公司很多顧問80％的時間都在路上。而他希望組建家庭，并花更多的時間陪伴父母。

因為羅納德想要挽留他，所以對該員工的工作有了創(chuàng)意性的改變。這名顧問同時也是一名出色的撰稿，羅納德讓他集中負責公司的博客、撰寫文章、更新公司畫冊及宣傳品。因為工作內容改變，他減少了25%旅行時間，一周在家工作兩天。鑒于這些條件，他同意留任。羅納德認為這是一個雙贏的做法。

案例研究三:不要討價還價

當Grace Bay Group的首席顧問謝利·斯佩茨·法默（Cheri Spets Farmer）還是電視臺的業(yè)務總經(jīng)理時，她差點失去團隊中的一名重要成員。作為客戶經(jīng)理的這名員工“為團隊貢獻了絕技。他是這個職位上干得最好的人了。”但某天在工作結束后，他來到了謝利的辦公室，說自己正在等待另外一家電視臺的工作邀請。

謝利與他進行了交心的談話，詢問其離開的原因時得知，該員工覺得自己被低估了。謝利過多地關注問題員工，而沒能充分支持他。當問及職業(yè)發(fā)展時，他表明想要承擔更多的責任、獲得跟多認可。謝利知道自己可以給予這些。所以，她承諾“更多的工作參與和授權”，而不是開出一個更好的offer，“我讓他參加了一個非正式的經(jīng)理培訓項目，”她解釋道。“我提到一點，讓他參與平時無法參加的會議，在其他團隊成員面前請他投入更多。”他對自己的職位感到更加滿意，因為他覺得自己是“被信任的人”。（王韻竹/譯 廖琦菁/校對）

艾米·加洛（Amy Gallo）是《哈佛商業(yè)評論》特約撰稿人。