盡管進入公司才1年半，Josh提出的許多點子已經(jīng)頗具成效，Mark相信Josh還有很大潛力，并且打算提拔他。然而，Mark最終等到的是Josh的一封辭職信，原因是他已經(jīng)找到了一份有更好晉升機會的新工作。這一切讓Mark相當(dāng)震驚，因為他覺得自己已經(jīng)給了Josh想要的一切。
這種脫節(jié)的情況并不少見。
2015年一項調(diào)查顯示，在英美兩國的1000名人力資源專業(yè)人員與1000名員工當(dāng)中，盡管有60%的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者相信公司給職員已經(jīng)提供了明確的職業(yè)發(fā)展道路，但只有36%的員工同意這一點。
更糟糕的是，有41%的員工表示，他們會為更好地職業(yè)選擇而離開現(xiàn)在的公司。要想避免這種情況發(fā)生，公司領(lǐng)導(dǎo)們需要重新審視自己與員工們交流職業(yè)發(fā)展機會的方式，至少不能犯以下4種錯誤。
1. 從不討論職業(yè)發(fā)展道路
據(jù)2015年人力資源管理協(xié)會（SHRM）的一項調(diào)查，在600名受訪員工中，有83%表示職場晉升對他們而言“重要”或“非常重要”，但只有20%對公司在滿足自己升職欲望方面表示“非常滿意”。
對于雇主來說，了解員工對未來的打算并且擁有完全不同的視野并不難，解決這個問題最簡單的方法是交流溝通。
詢問員工希望自己如何發(fā)展，雇主就能夠了解和追蹤每個人的目標。績效考核給這種交流討論提供了一個完美的時機。當(dāng)員工了解了公司對自己的反饋后，下一個合乎邏輯的話題就是探討他們的潛力以及該如何在公司繼續(xù)成長。
另外，管理者還需要審視員工的職業(yè)目標進展情況。這將使各方了解一個員工的職業(yè)道路是什么，以及他目前走到了哪一步。
2. 培訓(xùn)只側(cè)重當(dāng)前職位
員工培訓(xùn)是影響留任率的重要因素，2015年InterCall超過200名雇員的內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過2/3的員工在決定是否留在當(dāng)前公司時，會將接受培訓(xùn)的情況納入考慮范圍。
然而在大多數(shù)情況下，一般的培訓(xùn)重點都是給予員工目前工作所需的技巧知識，而不注重未來的職位情況。公司應(yīng)該提供給員工對他們未來職業(yè)道路發(fā)展有指導(dǎo)性的預(yù)備類培訓(xùn)。
確保每個感興趣的員工都能得到領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，無論他們現(xiàn)在是否擁有領(lǐng)導(dǎo)職位。培養(yǎng)不同職級員工間的輔助教導(dǎo)關(guān)系，讓更高層的員工成為導(dǎo)師，給那些希望追隨類似職業(yè)發(fā)展軌跡的后輩們提供個性化建議，幫助他們明確實現(xiàn)目標職位具體要如何去做，以及該承擔(dān)哪些責(zé)任。
3. 績效考核沒有數(shù)據(jù)支撐
評估員工時，許多公司僅僅依賴于主管上司所見及他們對下屬工作表現(xiàn)的解釋。然而一個經(jīng)理需要監(jiān)督許多下屬員工，這就意味著他所呈現(xiàn)的并不一定能反映每個員工表現(xiàn)的全貌。
通過引入新技術(shù)，企業(yè)可以不斷在更深層次上分析員工的工作表現(xiàn)。技術(shù)分析給決策者提供了一個平臺，讓他們掌握需要的所有關(guān)于公司的多方面信息，其中一個核心部分就是實時追蹤員工績效，它能幫助確認出員工們更擅長于哪些任務(wù)或技能，從而把這些優(yōu)勢運用到合適的工作中。
加入有數(shù)據(jù)支撐的工作表現(xiàn)報告，將可以讓雇主看到哪些員工的表現(xiàn)超過了預(yù)期，并且發(fā)現(xiàn)他們對公司有益的其它更多才能。
4. 缺乏內(nèi)部人才選拔機制
雇主正面臨兩個交織在一起的勞動力問題——吸引和留住人才。然而相對于從公司內(nèi)部尋找合適的候選人，招聘人員更專注于在外部發(fā)現(xiàn)所需對象。
2016年領(lǐng)英全球招聘趨勢報告調(diào)查了超過3800名負責(zé)人才招納的專業(yè)人士，其中只有12%的受訪者表示他們的招聘戰(zhàn)略是以內(nèi)部招聘為先。當(dāng)公司并不致力于推動內(nèi)部提拔時，其員工要如何才能看到一個清晰的未來呢？
公司在外爭奪還沒有忠誠心的新候選人才，卻不用培訓(xùn)及晉升來回報已有員工，這就是一種資源浪費。雇主應(yīng)該聚焦當(dāng)前的公司人員，盡量去滿足他們的職業(yè)需求，提供可見的升職機會案例，從而降低人員流失率。
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