ＨＲ在績效管理中應扮演什么樣角色

HR該做啥

理論研究和實踐經驗都一再證明， 績效 管理 是 人力資源 管理的核心。 人力資源管理 是企業確立競爭優勢的有效工具，其中績效管理是至關重要的，對于幫助企業確立競爭優勢具有十分重要的作用。

企業的人力資源管理是一個有機的系統，它包括人力資源規劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、 薪酬 體系、學習 與開發、勞動與安全等功能模塊，在這個系統中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在這個系統中居于核心地位，在企業的發展過程中起著重要的推動作用。從績效管理與人力資源管理其他功能模塊的關系中，使可看出績效管理的“核心價值”。

績效管理與工作分析。工作分析是績效管理的基礎。通過工作分析，可以確定一個職位的工作職責及相應的工作產出，據此可以制定對這個職位任職者工作業績進行評估的績效指標，按照這些績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準。可以說，工作分析主要是為績效管理提供基本依據。

績效管理與薪酬體系。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬，以及將這三者進行有機結合。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對小同性質的職位，不同的薪酬體系，績效所決定的薪酬成分和比例是有區別的。通常說來，職位的價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中一些變化的部分，如績效工資、獎金等。

績效管理與人員招聘選拔。在人員招聘過程中或人員開發過程中，通常采用各種人才測評手段，包括筆試形式的能力測驗和個性測驗、行為性的面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要是針對人的“潛質”部分進行的，側重考察人的能力傾向或性格與行為特征，借此推斷人在未來的情境中可能表現出來的行為。而績效評估則是對人的“顯質”的評估，側重考察人已經表現出來的業績和行為，是對人的過去表現的評估。通過績效評估可驗證人員招聘或人員開發的效果，并為以后的人員招聘或人員開發提供有益經驗。

績效管理與學習 開發。績效管理的主要目的之一，是了解員工目前績效狀況中的優勢與不足，進而改善和提升績效，因此，學習 與開發的手段是在績效評估之后而開展的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據被評估者的績效現狀，結合被評估者個人的發展愿望，與被評估者共同制定績效改善計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改善的方面，設計整體的學習 開發計劃，并幫助主管和員工共同實施學習 開發。

績效管理與職業生涯管理及人員接任計劃。通過績效管理，員工可以發現自己具有潛在優勢的領域以及有待提高的地方。一方面，員工可以在具有優勢的領域規劃并發展自己的職業生涯；另一方面，員工也可以發現自己在職業發展道路上有哪些地方還應做出努力。另外，績效管理可以為制定人員接任計劃提供有力的依據，一些績效優秀的員工可能會作為某些重要職位的培養對象。但是應該注意的是，一個人在目前的職位上取得優秀的業績，并不意味著他一定能夠勝任更高的職位，還必須結合對其潛在的職業勝任特質進行評估，然后做出決策，以避免“職業高原”現象的發生。

角色一：服務者

在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和理念，才可能形成團隊與協作精神。人力資源部門只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。HR應該做好得諸如此類的事情有：

為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿計劃 、證件辦理、醫療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等等；

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動手續、保險業務辦理、薪資計算等等；

切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、計劃 面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供學習 設備設施等等。

HR如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發號施令的，而不去踏實地履行這些職責或不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

角色二：協調者

HR為其他部門和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業務，因而也就體現了人力資源管理存在的起碼價值。但人力資源管理的價值遠不止于此，而應進入另一個較高的層面——協調。關于協調，HR可以做的事情包括：

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協調組織與成員之間、勞資雙方之間的關系。如員工職業規劃、自我申告（訴）制度、全員參與合理化建議活動等等。

盡可能多地參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如降低成本活動、小團隊改善活動、 營銷 活動等等。

HR應該積極主動融入整個組織的管理體系中，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

角色三：政策、規章的制定者和執行者

人力資源部在企業組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現服務心態方面，HR應該遵循“誠心服務”的原則，而管理卻永遠是以權力作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。人力資源管理的第三層境界，就是扮演企業員工管理的政策、規章、制度的制定者和執行者角色。這就要求HR必須具備客觀、公正的心態，同時也要求他具有較強的專業素養。難以想象，一個專業知識和專業能力不強的HR能夠很好地控制企業中偏離組織目標的行為。

HR必須運用較強的專業技術不斷制定并監督執行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。

角色四：咨詢顧問

HR在組織中的又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演學習 師或咨詢師的角色。當HR能夠成為管理層的“左膀右臂”和員工信賴的支柱時，原來所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

HR能做的事情包括：從各種渠道吸收新的經營理念、科學的管理方法，主動將之與決策層進行交流，并為其他管理人員提供學習 ；當決策層需要調整業務的時候，積極向他提交現有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預算與實施計劃；當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關系方面或督導下屬技巧方面的輔導，從而締造一個融洽的人際環境……

至此，將人力資源管理的專業知識與個人的人格、智慧相結合，完美地進入公司高層次高質量的管理，既將工作演繹得更富有的意義，同時也能體現人力資源管理者在組織中的價值和地位。

四種角色和定位，也是四種由低到高的階層和境界。如果每位HR能夠首先檢討一下自己的專業素養是否足以達到贏得別人的認同，然后調整心態，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業素養發揮出來，從適應組織環境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，就不怕工作得不到重視了。

績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經理的價值，實現HR的角色轉換，從高級辦事員到戰略伙伴伙伴。

沒有完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。