是什么趕走了高潛質人才？

　　在過去6年中，作者所在的咨詢機構對全球100多家企業的2萬多名被稱為“新星人才”的員工進行了調查，了解他們對其雇主的看法、企業對他們的管理方式，以及他們對經濟形勢變化的反應。從這些調查中，作者發現了一個普遍的事實：大多數管理團隊在努力培養下一代領導人時，都犯有嚴重錯誤。本文對六種最常見的錯誤進行了深入分析，并通過借鑒一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯誤。

　　錯誤1：認為高潛質人才高度敬業

　　如果成長中的高潛質人才得不到令人興奮的工作、足夠的認可，以及有機會過上富足生活，他們很快就會感到失意。這時候， 企業管理 層能做的就是經常了解他們的工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業心。例如，殼牌公司專門任命了職業發展專員，負責定期與成長中的領導者溝通，評估他們的敬業度，幫助他們設定切實的職業發展目標，并保證他們獲得適當的發展機會。

　　錯誤2：把當前高績效等同于日后潛質

　　低績效者很少具備高潛質，但若說高績效者大多擁有高潛質，卻也未必正確。作者的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關鍵素質。所以，企業應該從能力、敬業度和志向這三個方面對高潛質人才進行檢驗。在這三種素質中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終取得成功的可能性。

　　錯誤3：將管理新星人才的責任下放

　　這樣做只會限制優秀人才獲得各種發展機會，同時還會鼓勵各業務部門囤積人才。管理層應該在企業層面管理高潛質員工的數量和質量。強生公司的LeAD學習 項目就很好地促進了員工的個人發展。強生發現，當自己將優秀人才視為組織的重要資產，讓高管層對他們加以培養，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時，他們為公司做出貢獻的能力和意愿就會大大增強。

　　錯誤4：過多地呵護新星人才

　　由于擔心有發展潛力的人才在新崗位上失職，企業的 人力資源 高管和一線經理都會竭力把這些人計劃 到帶有學習 性質的崗位上，既能讓他們得到鍛煉，又不會有什么失敗的風險。然而，這樣做反而會阻礙這些員工的發展。實際上，最有效的人才培養計劃應該是把優秀人才放到實戰崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。

　　錯誤5：指望明星員工與企業“共度時艱”

　　在“共度時艱”方面，明星員工通常很難達到公司的期望。決定這些人敬業度的一個關鍵因素是，他們是否感到自己得到了認可——而這種認可主要通過報酬來體現。所以，企業應該給予這類員工不同于一般員工的 薪酬 和認可。

　　錯誤6：沒有把明星員工與 企業戰略 聯系起來

　　研究表明，高潛質人才對管理者及企業戰略能力的信任度，乃是支撐他們敬業度的最有力的因素之一。因此，企業應當讓他們了解企業的未來戰略，同時強調他們在實現未來戰略中要發揮的作用。公司應該給高潛質人才提供機會，讓他們和公司高管一起參加關于重大戰略問題的會議，以團隊形式幫助解決問題。

　　最有才華的員工可以對整個公司產生深遠的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰和適當的回報，才能讓他們真正產生價值。